茉莉奶白的“東方摩登茶”敘事，走得很穩(wěn)。

當現制茶飲行業(yè)從“野蠻生長”步入“理性重構”，一場關于生存與增長的全新競爭正在發(fā)生。

根據《中國餐飲報告2025》，2024年全國茶飲市場規(guī)模已達到1757億元，這是個極其龐大的數字。但在龐大市場的背后，2024年的茶飲市場同比增長為8.2%，意味著茶飲市場依然保持正增長，增速卻逐步放緩。

在這樣的背景下，紅餐網觀察到，茉莉奶白自首店開出的第4年，已在全國范圍內開出2000家門店。這一逆勢擴張的速度，展現出品牌獨特的生長韌性。

現在的茶飲從業(yè)者主要面臨著兩個方面的壓力：一方面是同質化競爭加劇，另一方面是消費者期待不斷提升。

當茶飲配方差異不斷縮小，降價和促銷成為現制茶飲最直接的競爭手段，以利潤換市場的非良性競爭，直接擠壓了中小品牌的生存空間。

與此同時，消費者的選擇標準也在升級。“好喝”只是入場券，“喝出品質，喝得健康”成為普遍追求。一杯茶飲不再是單純的飲品，而是承載情緒共鳴的 “社交載體”。茶飲品牌要給消費者足夠的情緒價值，才能成為他們的“生活必備品”。

面對這樣的市場環(huán)境，茶飲品牌經營者逐漸意識到，“無序擴張”已經失效，高質量發(fā)展才是現制茶飲品牌的必由之路。

在此背景下，一批品牌順勢而為，展現出高質量生長的韌性。它們不再依賴價格戰(zhàn)與流量戰(zhàn)，而是通過差異化定位、產品創(chuàng)新與供應鏈提效，兼具規(guī)模擴張與價值生長，平衡速度與質量健康發(fā)展。

茉莉奶白，正是其中具有代表性的范例之一。

“東方摩登茶”如何高質量擴張？

在茶飲行業(yè)同質化競爭日益加劇的背景下，單一的產品創(chuàng)新已難以形成持久的競爭優(yōu)勢。唯有將自己的定位于當下消費者的需求進行融合，才能持續(xù)贏得市場青睞。

根據紅餐產業(yè)研究院發(fā)布的《現制飲品新品策略研究報告2025》，2025年茶飲新品創(chuàng)新呈現出“茶香奠基、花香提亮、果香賦能”的鮮明特征。

茉莉奶白前瞻性地捕捉到這一趨勢，以"東方摩登茶"為核心定位，將傳統(tǒng)茶文化與現代審美理念巧妙融合，打造出自己的細分壁壘。

作為首家專注于茉莉品類的茶飲品牌，茉莉奶白以“花香”為原點，在深耕東方花茶底的基礎上，融合摩登食材，持續(xù)延伸產品創(chuàng)新脈絡，逐步拓展出花香鮮茶、花香云頂茶、花香果奶和花香摩登茶四大產品線。

這一產品架構不僅覆蓋了不同消費需求，更形成了層次分明的風味體系：花香鮮茶系列融合茶香和花香的馥郁口感，花香云頂茶系列滿足消費者對綿密口感的追求，花香果奶系列實現了果香、茶香和花香的創(chuàng)新融合，而花香摩登茶系列則通過創(chuàng)意特調，為消費者帶來更具層次感的風味體驗。通過長期的產品迭代與系統(tǒng)化創(chuàng)新，品牌逐步建立起獨特的認知體系。

這一不斷生長的產品體系也為其門店擴張?zhí)峁┝藞詫嵒A。

紅餐網了解到，去年茉莉奶白的門店數量還不到1000家，而今年前三季度已實現翻倍增長。這一相對“克制”的擴張節(jié)奏，也體現了其穩(wěn)健的發(fā)展理念。茉莉奶白始終在打磨成熟的單店模型，2025年實施的"百店同開"計劃，不僅是對品牌運營能力的一次全面檢驗，更是其商業(yè)模式可復制性的有力證明。

在新店開業(yè)期間，100家新店三日總GMV突破910萬元，總訂單數超24萬筆，這一成績的背后，是品牌在產品標準化、運營體系化和服務規(guī)范化等方面的長期積累。

更值得關注的是，存量門店在節(jié)假日等關鍵節(jié)點持續(xù)表現出的“穩(wěn)定輸出”，展現出品牌較強的抗周期能力。

茉莉奶白的差異化發(fā)展路徑，體現了一個清晰的商業(yè)邏輯：在激烈的市場競爭中，品牌需要找到屬于自己的生態(tài)位，并通過“產品-運營-品牌”的協同建設，將品類優(yōu)勢轉化為品牌心智的深度占領。這種戰(zhàn)略不僅幫助品牌在紅海中開拓出藍海市場，更為其長期發(fā)展奠定了堅實基礎。

創(chuàng)意和體驗雙重升級

只有特色還遠遠不夠，新茶飲的競爭已從單一的產品層面，升級為“產品+體驗”的綜合較量。

這代表茶飲品牌不僅需要持續(xù)不斷地推出優(yōu)秀產品，同時也得讓消費者在線下獲得完整的品牌體驗。

那么，茉莉奶白是如何應對這一綜合挑戰(zhàn)？

首先，茉莉奶白每月保持穩(wěn)定的上新節(jié)奏，既保持用戶新鮮感，也通過市場反饋篩選出長效產品。例如，“針王蘋果”系列在上市一年內賣出超1400萬杯，而今年8月推出的“針王葡萄”系列上市40天銷量即突破530萬杯。

頻繁上新的背后，離不開堅實高效的供應鏈體系作為支撐。

為確保產品更新節(jié)奏以及質量穩(wěn)定，頭部品牌紛紛加大供應鏈投入。茉莉奶白通過與全國核心茶葉產區(qū)合作，結合現代倉儲配送體系，構建了高效的供應網絡，這套供應鏈體系成為品牌全國化擴張的隱形基石。

此外，新茶飲品牌們還在體驗維度上深耕，通過空間設計、美學表達和周邊開發(fā)，將飲茶從功能性消費轉化為一種生活方式。

茉莉奶白通過“東方摩登”美學體系，從具有設計感的杯身到門店空間營造，從香薰、香卡等系列化周邊到多店型策略，在不同觸點強化用戶對品牌的認知。

這種產品與體驗的深度融合，反映了新茶飲價值創(chuàng)造路徑的轉變——從門店數量讓消費者“看到”，轉向通過深度共鳴讓消費者“記住并喜歡”。

穩(wěn)扎穩(wěn)打的全球化布局

真正能體現茶飲品牌“內力”的，得把目光投向他們的出海之路。

隨著國內茶飲市場增速開始放緩，從行業(yè)發(fā)展趨勢來看，出海是茶飲品牌們尋求增量的“必然”路徑。

然而，當大多數品牌仍在觀望或剛剛布局美國市場時，茉莉奶白已展現出前瞻性的布局眼光，于2024年開啟全球化征程，首站選址美國紐約，贏得先發(fā)優(yōu)勢。

與多數品牌首選東南亞市場不同，茉莉奶白直接進入成熟度最高的北美市場，雖然挑戰(zhàn)很大，但長期運營所積累的經驗，將為后續(xù)拓展提供寶貴范本。

在出海一年時間內，品牌已在美國開出9家門店，初步形成單市場規(guī)模效應，為后續(xù)深耕奠定基礎。

餐飲出海絕非易事。除了在產品研發(fā)、營銷方式上要“因地制宜”，餐飲企業(yè)出海時，還會面臨“內功”的考驗：供應鏈的建設、本土團隊搭建、國際人才引進等多重考驗，任一環(huán)出現問題都會導致努力付諸東流。

在進入北美市場前，茉莉奶白就進行了長時間的系統(tǒng)性籌備。

首先派遣市場調研專業(yè)團隊對北美消費者口味偏好、消費習慣及競爭格局進行了深度分析。在調查中發(fā)現，北美消費者消費意愿強，但對于產品品質要求極高，更想要“茶感”濃郁的產品并且高度需求個性化定制，普遍希望在甜度、冰量以及奶的品種方面擁有自主選擇權。

根據這個調查產品研發(fā)團隊針對北美本地供應鏈進行的配方本地化測試與調整，并在此基礎上搭建了核心運營團體并進行跨文化培訓管理，只為了讓消費者能夠享受優(yōu)質的中國茶飲體驗——這也成為茉莉奶白能夠快速打開市場的關鍵底氣。

充足的前期籌備為茉莉奶白北美首店的成功奠定了堅實基礎。茉莉奶白在美國紐約法拉盛的首店開業(yè)即爆火，據品牌介紹，該店經過一年多的運營，月均GMV能達50萬美元（約合人民幣350萬以上），日均銷量能到2000杯。

在首店的成功驗證了產品接受度和單店模型后，茉莉奶白以北美市場為起點，穩(wěn)步推進全球化布局，先后進入加拿大、澳大利亞、泰國等市場，開出近30家門店。

茉莉奶白采取的穩(wěn)健而清晰的拓展策略，使得海外門店能在規(guī)模增長的同時，模型保持健康。據品牌介紹，澳洲悉尼首店，直接復制了美國店的成功，運營近一年的時間里，月均GMV可達80萬澳幣（約合人民幣370萬以上），日均售出3000杯。

在同樣激烈的海外茶飲市場，依靠著成熟的運營打法，茉莉奶白的產品還實現了微量的溢價，這在茶飲出海成功案例都是少見的情況。茉莉奶白在舊金山店的產品售價在6-8美元不等，處于當前美國茶飲產品主流價格帶，略高于霸王茶姬的整體價格區(qū)間4-6美元左右。

現在，茉莉奶白正在探索一條從“中國品牌”向“世界級品牌”的躍升之道：不是簡單的門店擴張，而是產品、供應鏈、組織和在地文化的融合。慢一點，穩(wěn)一點，讓“東方摩登茶”真正植入全球消費者的心智。

結 語

新茶飲行業(yè)正在經歷從“規(guī)模擴張”到“質量增長”的深刻轉變。在這一過程中，品牌的競爭維度已從單一的產品或營銷能力，升級為包含產品創(chuàng)新、供應鏈管理、用戶體驗和全球化布局在內的綜合系統(tǒng)能力。

茉莉奶白的發(fā)展路徑提供了一個觀察行業(yè)變革的樣本。其通過產品體系化建設保持市場新鮮度，通過多維度體驗升級深化用戶連接，通過穩(wěn)健的全球化策略開拓增長空間，展現出系統(tǒng)化運營的商業(yè)價值。

在這個意義上，新茶飲的競爭才剛剛進入最精彩的階段——這里的競爭不再只是關于一杯茶飲的味道，而是關于品牌是否能構建屬于自己的，持續(xù)吸引消費者的綜合能力體系。

從中國走向世界，從爆火走向長紅，考驗的永遠是品牌的綜合實力與長期主義定力。

本文由紅餐網(ID：hongcan18)原創(chuàng)首發(fā)，作者：倍迪；本文圖片由茉莉奶白方提供，紅餐網經授權發(fā)布