你深知溝通對于管理至關重要，花費大量的時間和精力跟下屬溝通，為什么卻總是越談越崩，不得不草草收場？你自認為廣開言路，愿意傾聽，為什么下屬卻總是三緘其口？即使提了，也都是些不痛不癢的皮毛話？

不論管理者們如何嘔心瀝血、費盡心機，在酒店管理中，卻越來越頻繁地有一種“趕著一頭倔驢，拉著一輛滿載的貨車，你要它往東，它卻偏往西”的費力感，一種“明明感覺自己瞄的很準，卻把把脫靶”的挫敗感，一種“我為酒店操碎了心，別人卻優哉游哉置身事外”的憤怒感，一種“真想撂挑子不干了”的絕望感。

其實原因非常簡單，因為你還不知道員工的心態，不了解酒店防衛理論，不懂得組織如何學習。 ?

在酒店管理過程中，通常會有這樣的鏈條：

這是一個完美的鏈條，也是一個理性的鏈條。如果酒店中的問題，都能這樣理性而完美地解決，那么酒店管理就變得非常簡單。

比如：出現問題（士氣不高）——查找原因（溝通不足）——改變做法（加強溝通）——不會再犯（士氣提高）

然而，問題就是，這個鏈條上的每個環節，因為摻雜了個體的人性（如：動機、情緒、人格）和酒店的個性/模式（如：價值觀、文化、組織結構），變得異常微妙而復雜。

出現問題——查找原因：酒店管理 防衛的雙重疊嶂阻礙歸因

任何一件事情發生，都有多種原因可以歸咎，內部的還是外部的，暫時的還是長期的，可控的還是不可控的，你的、我的還是他的。如何歸因，就涉及到歸責和追責。對事不對人，是管理倡導的一種理想狀態，現實中很難做到如此理性。即使上級以為自己能做到，下屬也會心存后怕（比如相信“即使領導表面不說，心里也會給我記一筆黑賬”。）

如果一個人想要在一個酒店中長期生存和發展，對于任何消極事件（比如：客戶不滿、工作失敗、績效未完成），涉及到分析原因，個體最害怕哪種呢？首先害怕道德歸因，其次害怕能力歸因。 ?也就是說，擔心會被酒店認定自己能力不行。

所以，歸因往往會演變成一場博弈 ?：推卸責任和逃避責任、施加控制和逃避控制、獲得功勞和防止別人獲得功勞。在這樣的博弈中，欺騙、搶先指責、設置障礙、放煙霧彈、偽裝等策略“粉墨登場”。同時，這些博弈又要做得表面上“冠冕堂皇”，所以還會有對這些策略的偽裝，常常會阻礙探詢者對事件原因的調查、害怕失敗被歸因于能力。

除了“害怕失敗被歸因于能力”，更復雜的一種是，當事人自我概念完美，自我感覺良好，拒絕檢驗，抗拒真相，如同入戲太深，自己都被自己的感動了，以為那就是真的。他不是為了騙你、為了推卸責任而那樣說的，而是他心里真的就那樣認為了。

一種是為了逃避責任（“你不能認為我有錯”），另一種是自己真的那樣認為（“我對你錯”），兩種都是防御，目的就是“讓你找不到”。于是，管理問題的真實原因總是找不到，或者被掩蓋。 ?

在實際管理中，第一種“逃避責任”，更多發生在下級對上級的防御；第二種“我對你錯”，除了在下級身上，還會發生在管理者身上。比如，對于一個失敗的工作，下級為了逃避責任、逃避能力的負面評價，會歸咎于他人、歸咎于客觀原因、歸咎于上級給的支持不夠。而篤信“我對你錯”的上級，則覺得下屬很難纏。所以，對管理者來說，當你開始歸咎于人，就要警惕 ?酒店管理 防衛的發生。 ?

查找原因——改變做法：自我價值的深度催眠阻礙行動 ?

找到原因了，你以為就能對癥下藥馬上改好嗎？未必。就像醫生給病人看病，找到了病因，給他開了藥，但是病人自己沒有認識到問題，覺得我沒病，所以他回去后并不吃藥，但是為了應付你檢查，他把藥片含在舌頭下，等你走了再吐出來，還被害妄想認為你在迫害他。最后醫生也沒自信了，是不是自己診斷錯了，開錯藥了，要不怎么治療那么久都沒好呢？于是又開始新一輪的檢查。如此進入惡性循環中。

酒店管理中也是一樣，本該理所當然的“原因——做法”的遞進，究竟被什么給阻斷了？

一種是防御引起的動機缺乏 ?。人要想“吃一塹長一智”，必須接受自己“錯了”這一事實，必須承認自身在相關方面具有局限性，并且愿意改變自我，從而不再“重蹈覆轍”。酒店管理變革、創新、新制度，不論是管理者自己做的，還是請外部咨詢顧問做的，都可能讓下屬根本沒有“遵醫囑吃藥”，因為下屬認為，問題和責任根本不在我，憑什么“領導生病我們吃藥”？

另一種情況更加復雜，即使當事人接受了“錯在我”的歸因，并且也有想要改變的動機，但是他去實際做的時候，仍然會效果不好。這種原因，可以用兩個很重要的概念——“信奉理論”和“實用理論”的脫離來解釋 ?。“信奉理論”，指用來為特定行動模式辯解或辯護的行動理論，可以理解為“嘴上說的、心里想的”；“實用理論”，是指行動中實際表現出來的理論，可以理解為或“實際做的”。個體的信奉理論常常與他們的實用理論背道而馳，即“做的”跟“想的說的”不一致。一個人可能會認為自己在按照某種“原則”或“規則”行動，但他表現出的實際行為卻可能與之不一致，盡管他自己可能并未意識到。比如，某人可能心里很認同要傾聽下屬的意見，但他實際上卻不是這樣做的。這種對自己的所作所為不自知，是一種更復雜的組織防衛，甚至他還以為他是為了對方好。

所以上下級要加強溝通，我們以溝通為例，單純強調要傾聽、要坦誠、要開誠布公，這種“要怎樣做”“應該怎樣做”的建議是不能解決實際問題的。面對對方，是否把自己“私底下”的想法直言不諱地說出來？如何說？會不會場面很尷尬？會不會起沖突？得罪了領導后果會不會很嚴重？

很多管理者認為，對于令人不快、尷尬的話題，繞彎子、賣關子、留面子，不要捅破窗戶紙，要用各種迂回“技巧”，希望能夠曲徑通幽，希望對方能夠心領神會，并且接收或感謝自己的這番“良苦用心”，順著自己設計好的談話路線，達到自己的預期目的。管理者會感覺到，對方就像聽不到自己的潛臺詞和話外音一樣，始終繞著走，不能觸及實際問題，雙方的耐心在這種冗長的“猜心游戲”中被消磨殆盡，最后不歡而散、無果而終。然后溝通雙方對對方的評價都更加負面，上級認為下級推諉責任、油鹽不進，下級認為上級裝模作樣、笑里藏刀，“難以溝通”這個預言在組織防衛的模式中完成了一輪自我實現 ?。

因此，我們 每個人都要把自己的思考明白地說出來，接受公開檢驗，創造出一種不設防的氣氛。例如：在探詢別人看法背后的推論前，先陳述自己的看法并說明自己的假設與推論 ? ，“我的看法是這樣。我是怎樣產生這個看法的。你看我的推論有沒有破綻？你是否有不同的證據或不同的結論？”

又如，當我們不贊同別人看法的時候，習慣性的反應是更努力地為自己的看法辯護。這樣做或許并無敵意，但常使討論中斷或兩極化，得不到真正的合作關系。如果能夠先請別人更詳細地說明他的看法，或這種看法是如何形成的，就能使談話進行得更有建設性和成果性 ?。

也就是 我們在溝通中，當大腦中不由自主地、下意識地想要給別人下消極判斷或作負面結論前，先努力按捺自己的這種“自動化反應”，不要急于下判斷，給對方一個清晰表達的機會，而且要學會如何引導對方清晰表達出客觀、可檢驗的信息，認真傾聽并與對方就這些信息進行討論、探詢和檢驗。相互探詢的本質，就是關注問題或任務，勝過關注自己的自尊或面子，愿意承認自己思維中的缺陷或局限，并表達知錯必改的意愿。 ? 這是一種溝通的技巧，更是一種自我提升的修煉。

改變做法——不會再犯：改變價值觀，追根溯源讓管理無憂 ?

改變做法之后，就一定能不再犯了嗎？還是以醫學為例。這次治好了病，但是過了一段時間，病人又故態復萌，抽煙喝酒熬夜，他周遭的環境沒有變，所以他的行為很容易退回老路。

切換到組織管理中，這次的問題解決了，如果組織舊的管理模式、整體的價值觀、組織氛圍、文化、考核體系不變，也就是大環境不變，那么，舊的問題還會重新出現，或者改頭換面、異地投胎，以其他形式、在其他地方出現。改變成什么樣的做法？這是涉及管理價值觀的問題。經常需要釜底抽薪，重構價值觀念，這對于組織來說，是痛苦的“蛻變”。這也就是我要講的變單環學習為雙環學習。

“雙環學習”的定義是：從對問題本質的反思開始，以開放的質疑與討論作為過程，最后通過克服習慣性防衛造成的認知障礙，從戰略層面對現有問題進行反思，從而取得根本性改善。簡單地說，“雙環學習”就是“治標又治本”，找到問題的核心根源，并從源頭進行改進。對于組織而言，在解決管理問題的同時，要查找問題的源頭，盡可能把遇到的問題放在一個更廣闊和更長遠的背景下去思考，改變主導價值觀，從而根本性地改變現狀。 ?

例如，管理者經常會收到一些管理建議，比如要善于傾聽，那么除了用探詢的方法做好傾聽之外，還要更深入地去探究“為什么不傾聽？”“下屬為什么不愿意表達？”這些深層的問題。又如，激勵團隊，要深入探究“管理者為什么不能有效的激勵？是哪些因素阻礙他？”從這個源頭出發，才能從根本上解決問題。

總結起來，我們認識到，組織防衛這一現象幽靈般的存在，使得很多貌似有用到無可挑剔的管理建議無法取得預期的效果。組織防衛就是一種“阻斷劑”，它讓管理措施無法發揮作用。 ?

當然，以上的各種方法希望能使酒店管理者得窺其理論精髓之萬一，為酒店管理者提供一種新的思路和視角 ?，在遇到管理問題時，如果能從“組織防衛”的角度稍作思考，破除管理上的“心魔”，或許就能讓許多管理問題豁然開朗、撥云見日，從而追本溯源、迎刃而解。

對酒店領導者而言，關鍵不是嚇唬人，而是向下屬提供幫助，真正解決問題。如果下屬出于害怕做事，很難或不可能真正推動酒店服務創新，更不可能讓員工完成工作任務。 ?

本文作者朱冬芽（微信：15279521999），紅餐網專欄作者；轉載請注明作者姓名和“來源：紅餐網”；文章內容為作者個人觀點，不代表紅餐網對觀點的贊同或支持。加入作者專欄請聯系小編微信 ：cjm1900