餐飲市場瞬息萬變，每一個小老板也都在奮力成長。

本篇的主人公是一個五線城市的小餐飲創(chuàng)業(yè)者，15年來做過干鍋、串串、燒烤等品類，一路跌跌撞撞，踩了無數(shù)坑，去年開始做火鍋，也許是曾經的血淚教訓積累得夠多，開業(yè)至今持續(xù)盈利。

今天，就來看看他吃過哪些刻骨銘心的虧，希望你能避免。

01 貪大，沒考慮經營能力，租500平只用300平

我叫老楊，在貴州一個省轄地級市開了一家小型餐飲公司，旗下經營了多個品牌。

為了活下去，為了活得好，其實每一個餐飲老板，無時無刻不在試錯迭代。僅租鋪我就踩過不止一個坑。

因為第一家麻辣香鍋的生意一直不錯，我就同一條街上又找了一間鋪，準備開二店。鋪子一共有510平，有點大，但我當時對經營前景特別有信心，覺得早晚用得上。

所以前期只用了約300平，裝修成兩家店，一間麻辣香鍋，另開了一家蝦店，余下的計劃生意穩(wěn)定后再裝修。其實埋下了嚴重虧損的隱患。

用300平的產值去填補空著部分的高昂房租，在2018年生意好時還沒太大影響，2019年小龍蝦生意下滑，2020年疫情開始就成為了嚴重負擔。

如果沒有空著那部分，2019年不僅不虧還有少許利潤，2020年也不會連續(xù)兩次折騰換品類，開始換火鍋，三個月沒有達到盈虧平衡點，就再次換蝦酸（地方特色單品干鍋），蝦酸的客人雖然在緩慢增加，由于房租過高無法承擔，在2020年國慶后只能關店。

復盤： ?

選址前把情況預估太好，沒有考慮周全。對盈虧平衡點，只想到了好的，而沒有去考慮壞的情況；僅想到怎么賺錢，而沒有想到不賺錢或者虧損該怎么辦。

02 盲目照搬海底撈“計件制”，員工卻連桌子都懶得收了

2017下半年，我和管理團隊一起去微海咨詢學習海底撈的管理經驗，詳細了解了計件工資模式后，決定也試試。當時服務員工資是2500元左右，我設想實行計件后，至少漲20%。

2018年春節(jié)過后就開始在一家店實施，和海底撈一樣，服務員沒有底薪，工資全部按計件來走。

幾乎每個服務環(huán)節(jié)都設計了計件，細化到給顧客上不同的飲料，錢都不一樣。比如，一瓶可樂2毛，一瓶礦泉水2毛，一瓶紅牛3毛……

統(tǒng)計起來也簡單。不同的價格有不同的顏色籌碼，黃色代表2毛，藍色代表5毛，紅色代表8毛，黑色代表1元……服務員干完活去吧臺領籌碼，下班后交給領班，領班統(tǒng)計數(shù)量后計入工資。

第一個月效果還行，第二個月就不行了，后來把5毛的增加到7毛，7毛的增加到1塊。也還是不行，沒人搶著干活。顧客消費完離開了，可以收桌的時候他都不收。

三個多月后，我就放棄了。后來我們復盤了4個原因。

復盤： ?

1、計件制后，服務員工資一般比原來增加了兩三百塊，最高也沒超過3000塊，他們覺得提升的幅度不高，積極性就沒有帶 動起來 ?。

2、我們的服務員年紀多在18到25歲之間，年輕人有惰性，他們不愿意為了增加一點收入去改變自己。

3、員工流動性高，沒有海底撈員工那種對公司的忠誠度和配合度。

4、海底撈的計件制，是有專業(yè)團隊做了一年才成功。我們沒有專業(yè)的團隊，投入不可能那么大，可能做計件、績效工資的方向正確，但是方法錯了。?

微海咨詢培訓時也說，海底撈的方法可能不適用其他餐廳，需要根據(jù)自身的條件和情況做改變。

03 股權分配“拍腦袋”，盈利店無奈也關了

現(xiàn)在做生意離不開合伙，我自從2005年來都有合伙人，合伙人無非是同學，朋友，親戚，基于信任也不會有合同之類的，完全是口頭承諾。

這么多年來，有一直還在合作的股東，也有基本不聯(lián)系的股東。

一直還合作的股東：對日常工作不參與也不提出任何意見；需要股東幫助時全力做好；決策前會提出意見，一旦決定僅討論如何做好。

取消合作的股東一般有幾種：

有的股東會每天巡店，把他看到做得不好的反映給管理股東，說的次數(shù)多后容易讓管理股東產生誤判；股東人數(shù)過多，每次會議很難有決策，大家都站在為店好的角度提意見，但是不給解決辦法；股份占比不合理 。

我自己遇見有兩種情況：

① A投錢60%占股60%，但是不參加日常管理，B占股40%做日常管理。但是A說他后面還有其他股東，這就給每次開會意見不統(tǒng)一埋下隱患，基于朋友關系又不好挑破。最后這家店在很好條件下沒有盈利。

② ABC三人合伙，A占股36%，B占34% ，C占30%，C做店內日常管理并領適當工資。三方對這家店的目的完全不一樣，A和C是做為第一次合作測試店，當做一次投資，而B卻想快速賺錢回本，所以在漲價、工資、營銷等花錢地方很難意見一致。

大家股份相當，沒有權威拍板人，又一次在盈利情況下關店。

復盤： ?

經過反思，股份比例和投錢多少不能掛鉤，而應該是對店的作用大小來占股，或者僅占有分紅權而沒有股權。

因為朋友熟人之間說得再好，或者協(xié)議簽得很完善，也都可能會插手；而且給分紅權的前提是店有盈利，并簽好退出機制。

還有一種方法就是“鐵三角補強模式” ：管理型股東、營銷型股東（最大股份）、技術型股東（小股份），投錢一樣的情況也這樣分配。

股東三人組合在初期很難互補，也很難補強，但是心里想要有這樣的概念并且往這個方向去做。

04 為引流狂發(fā)劵，只是賺吆喝不賺錢

去年疫情后生意不好，我比較著急，就發(fā)了很多優(yōu)惠券，生意有所改善，卻沒有多少利潤，而且也不是自己想要留下的客人。

對此，現(xiàn)在還在摸索中，現(xiàn)在是減少券的抵扣金額，增加券的數(shù)量，抵扣金額根據(jù)投入產出比來調整。

就是這次疫情，讓我認識到會員的重要性。我們以前口頭上說做好會員，其實也僅僅是讓客人填了基本資料，而沒有運營，關于“老客人”也僅是自己或者店員對客人的面熟程度。

后來認真分析系統(tǒng)數(shù)據(jù)，才算是真正了解會員的消費行為和規(guī)律。累積并分析這些會員數(shù)據(jù)，就是為了提升復購，特別是在沒有源源不斷新客人的情況下。

還要學會根據(jù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)變化找到不足和需要改進的地方。 其實每家店的收銀系統(tǒng)都有會員、庫存、KDS等，就看花多少時間去研究這些功能。

▲研究會員數(shù)據(jù)是會員運營的前提

比如我們屬于特色餐飲，復購率基本上在10%以上，如果一段時間保持良好，那就要想想如何增加新客。我們目前做的是同桌轉化，共同來店非買單的這部分客人引導他注冊。

05 總結3個特別受益的好經驗

一入餐飲深似海，上述只是我從業(yè)十幾年來印象比較深的幾件事，事實上，大大小小犯得錯太多了。

還跟風過熱門品類，比如小龍蝦，但火爆只是曇花一現(xiàn)，很快市場飽和，打起價格戰(zhàn)，我為了止損就果斷關店了。

每一次試錯也是成長，用實踐檢驗出來的道理才更受用。

比如神秘客人 是我們一直堅持的，讓那些特別認可和支持我們的客人、超級會員，大概10-15人，帶著任務到店消費，反饋就餐體驗，并且附照片佐證，作為回報返還其消費金額。

這樣能得到真實的消費體驗，而不再是“還可以”“我不喜歡”“不錯”……之類的。

今年，我們開始推行“情感服務” 。

根據(jù)客人來的頻次做區(qū)別對待；第一次來的正常接待，兩次及以上的客人，客戶經理和店長必須上前打招呼，根據(jù)熟悉程度或者客人當時狀態(tài)決定聊天的時間；備注客人的姓及喜好；用店里的微信號添加客人微信。

我們這里是40萬人口的小城市，熟人社會，情感服務還是很受用的。

還有一項受益頗大的習慣——朋友圈衛(wèi)生打卡。 就是每天堅持在朋友圈曬廚房和大廳下班后的衛(wèi)生。

客人每天看見隱蔽角落的衛(wèi)生后更加相信我們；每天下班保持設備的干凈，也能增加設備的使用壽命。

總之，餐飲的本質還是產品和服務，在這方面精益求精不會有錯，只有承接顧客價值，才能實現(xiàn)經濟效益。

做任何動作前，都可以用這句話做標尺衡量。顧客就是一桌一桌抓的，錢也是一毛一毛賺的。

紅餐點評

合伙開餐廳，最大的忌諱就是口頭承諾。表面上看，口頭承諾是講情面，實際上這才是最大的隱患。所以，合伙經營，無論是親戚也好，朋友也罷，白紙黑字寫清楚，親兄弟明算賬，一切按合同執(zhí)行。

另外，關于餐廳選址，也是餐廳經營的重中之重，前期耐心考察，想清楚自己需要多大的店面再做決定，不要盲目樂觀。租金對于餐飲行業(yè)來說，也是一項不小的開支。因此，文中主人公所踩過的幾個坑，值得所有餐飲人深思！希望餐飲人能夠借鑒別人成功的經驗，少走彎路。