這篇文章，重點論述一個春筍餐渠吳憨子的新研究成果。

研究，是為了掌握變革趨勢。誰掌握了趨勢，誰就不念過去不懼未來。

洞察：未來餐飲門店新趨勢

眾所周知，餐飲品牌在購物中心崛起之前，泛濫的街邊門店是主陣地。如今，購物中心淪陷，也開始泛濫了（有關數據顯示2017年全國共新增商業900多個，開創近4年來新高）。

前有麥當勞早早提出社區店戰略、星巴克中國首家社區體驗店于去年8月開業、九毛九10億社區“油田”選址，后有不久前賈國龍宣布西貝已經在嘗試社區店，一下炸開了餐飲圈。

門店重回餐飲人懷抱。但是，憨子研究發現：這次餐飲回歸門店與以往餐飲門店有明顯區別。

不可否認，從購物中心下沉到社區門店的餐飲大牌有著高人氣和知名度、成熟運營模式等優勢，但也未必就能在社區門店這個新戰場、新曲線下繼續領先。

研判：餐飲大牌下沉社區門店須用新牌子

據憨子近段時間與餐飲BOSS的接觸，關于“社區門店”，連鎖餐飲品牌統一認識是：“社區餐飲是繼購物中心后的經營重點，大家都在試錯階段”，那不統一認識又具體有哪些？看憨子的圖：

回看本文開篇部分，憨子研判的“驅動餐飲變革第一性原理，不是餐飲品牌本身，而是新渠道與新媒體（關鍵通路）的變革”這句話。

這句話的緣由呢？一方面，一些餐飲人直接通過語句就徹悟，另一方面，看憨子的這張圖《新渠道與新媒體驅動產業變革圖（新渠道）》：

圖自己看，不深入解讀，回到本文。在這個預判下，定下本文觀點：適應購物中心環境的餐飲大牌，一旦下沉社區，須搭建全新團隊運營適應社區環境的全新品牌。

為什么？從企業戰略、品牌定位、組織結構、創新窘境等各個維度都可以佐證。這里就說說其中“幾乎沒有解藥”的兩個病灶。

1)、經營模式病灶：餐飲大牌不適合社區 ?

商業模型是否吻合，是管理者首先要考慮的問題，不同的餐飲類型對進入購物中心的熱情截然不同。比如一個適合做夜宵、正餐聚客能力弱的餐飲品牌，面對早十點、晚十點的購物中心營業時間，優勢在購物中心里根本無法施展。

入駐購物中心做連鎖需要龐大資金實力，并代表著某種新生活方式。耳熟能詳的全國餐飲連鎖品牌，無不抓住了這個5-7年前崛起的“新渠道”機遇。餐飲連鎖品牌為適應購物中心的模式，它們進化出了定制匹配的經營之道。

如今，剛入行的餐飲新人小品牌，也一步到位效仿大牌入駐購物中心，少數“新品類新品牌”在趨勢下還算突圍，多數“老品類新品牌”只能陪練。實例不用多說，北京、深圳、上海、廣州都是這樣，如今，武漢、長沙也是如此...全國80%餐飲在購物中心陪著20%優質餐飲練習賺錢。

大牌子在購物中心厲害，不意味著處處厲害。拉斯維加斯賭場，為什么莊家贏多輸少？以憨子經驗來說：荷官輸局就換場，憨子卻沒換，換了幾個荷官后，有一個荷官就把憨子干趴下。

小品牌要學習荷官，在購物中心里干不過大牌子，就換場。 ?

與購物中心不同的賽道不多不少，譬如團餐、外賣...其中，社區門店主要受眾是片區居民，這就不同于購物中心餐飲。顧客來吃飯，需求主要以貨真價實為主。

其二，進購物中心的餐飲大牌，為討好新生活方式消費者，賦予了極致服務體系、玄虛文化體系、總部到公司到門店管理體系...

這些“討好用戶、討好規模”的行為，不是餐飲或美食第一性原理，是可有可無的，但是，為發展而發展的心結遮掩了餐飲BOSS，未來必將喪失新機會。

大牌子配套大規范運營，而大規范就是高成本。餐飲大牌“大規范”同義詞是“高成本”，其實是大牌沒辦法的行為。

自己是小牌，與用戶關系不大的要素，能省就省。一個社區門店營業額比購物中心少，要承認這個客觀事實，它拖不起運營成本。恰巧，餐飲小牌“夫妻店”同義詞是“低成本”，成本結構與社區門店營業額匹配。

于是，如果大牌簡單復制購物中心體系到社區門店，就類似百度面臨移動互聯網，李彥宏以為把PC百度復制到手機百度就可以，結果，這個戰略意識決定了如今只有AT，再無BAT的新歷史。所以，在購物中心，小品牌陪練大品牌；在社區，大品牌直營店陪練小品牌夫妻店，大家看得見。

2)、用戶心智病灶：不稀罕你了 ?

用戶認為，購物中心和社區完全是兩個不同消費場景。在購物中心消費的是一種時尚生活方式，而在社區更注重的是基于“果腹”的日常生活方式。

憨子經常調侃：麥當勞為什么業績下滑？門店太多了，不稀罕了！真功夫為什么不想去了？吃了多次，不稀罕了...

我們中國人呀，只有媽媽做的“主食”，才吃一輩子。其他的，都跳不出憨子那個“美食的第一性原理：喜新厭舊”這個首創研判。

說白了，購物中心是方便我們刷存在感的，是“白富美”的存在，類似小三，多少有點距離感，不常見，所以稀罕。社區則相當接地氣，類似老婆，低頭不見抬頭見，熟悉了不足為怪。

當購物中心大牌進入社區，購物中心的時尚消費者不稀罕了，社區的日常消費者認為“價不實”，兩頭都不討好，兩頭同時掉粉。

社區餐飲第一性原理：便利

很多人都寫過社區餐飲相關內容，本文一概沒用，說得都是皮毛。

“便利”表達的內容除了我們通常理解上的快速便捷的意義，更重要的是價格的實惠，即高性價比。

譬如，萬科第五食堂社區餐廳，從探索、蛻變到如今逐漸成熟，沉浸社區已6年。“社區餐廳不但要解決顧客用餐需求，還要滿足更多社區客群服務，以此，我們深耕餐飲品牌，這個結論也許會引發很多不同觀點和不認同，但卻是社區餐飲的現實。”第五食堂回宏濤說。

如果解決“便利”這一顧客痛點，社區餐飲會擁有比購物中心更高的復購率？

是的！其一是地緣上的“便”，所謂近水樓臺先得月，購物中心并不是每天都要去，而家卻是每天都得回。地緣上的便利帶來的是時間成本的壓縮，而時間成本在大城市又尤其的貴。

其二是價格上的“利”，社區餐飲做的是本區居民的長久生意，如前文所說，是日常生活方式的消費產品，且沒了購物中心高昂的租金及人力成本加持，價格相比之下更合理實惠。

結語

餐飲人習慣學習“餐飲管理”，這是餐飲可持續發展的根基，但是，在面對新環境、新用戶、新需求等這些新S曲線產生的前夜，卻總是被新人彎道超車。

到底為什么？因為基于老思想、老組織的餐飲大牌，萬事俱備，就缺顛覆性創新基因，“革命不能革老子”。

上面這些內容，通過“餐飲與美食第一性原理”的新發現，為支撐“餐飲大牌下沉社區門店須用新牌子”觀點，也說了兩個起因：經營模式與用戶心智不適合，并提出“社區餐飲第一性原理：便利”這個預判。

說來說去，期望幫助大牌老人激活創新基因，期望幫助新人小牌激活從餐飲本質及未來趨勢上找到創新要素，敢為老人先，探索一個不同于購物中心的全新價值網。這也是憨子孵化與加速社區餐飲的世界觀與方法論。