疫情爆發之下，毫不夸張的來說，對餐飲行業是一次暴擊，眾多門店關停，不斷累加的各項成本，迫切需要新的突破點來增加營收和盈利點。

餐飲新零售由來已久，但疫情之下，促使更多品牌更迅速地用新零售作為無法堂食的突破口，也讓餐飲業有了新的升級和變革。

這次，小編就帶大家一起走進餐飲新零售！

一、新零售帶來餐飲行業盈利模型變革

首先，我們先要了解什么是餐飲新零售？

通過大數據來實現人、貨、場重構，這是新零售普遍的定義，而對于餐飲來說，通俗來說即基于餐飲線下開店的門店體驗、產品體驗和顧客口碑，構建出來的以堂食產品為基礎，可以在線上線下更廣泛的渠道進行銷售的零售化產品。

疫情之下，新零售實則是困難之下一些餐飲品牌倒逼自己找到的一個突破口，促使新零售的發展進一步加快。

但也有一些先行的餐飲品牌早早就注意到了新零售，已經將新零售作為餐飲企業新的盈利增長點，取得了亮眼的成果。

火鍋品牌的老大海底撈基于線下開店的強品牌優勢，發力新零售，獨立的新零售公司頤海國際主營海底撈火鍋底料、蘸料、自熱小火鍋等產品2019年上半年財報顯示：總營收達16.55億，火鍋底料貢獻了65.7%的營收，自熱小火鍋貢獻了20.6%的營收。

快餐十強之一的味千拉面以堂食拉面產品為核心，發展新零售，2019年上半年財報顯示：總營收達11.44億，其中新零售產品營收達7926萬。

√? 船歌魚水餃連續多年雙十一成為水餃品類銷售第一；

√? 霸蠻2016年推出自煮粉，2018年營收過億，80%來自線上，自煮粉月銷40萬份；

√? 李佳琦開年首次直播大龍燚自熱小火鍋5萬份秒光；

新零售帶來的是餐飲企業盈利及獲客模型的變革，

即“門店堂食體驗+門店外帶＋平臺外賣+新零售”= 盈利來源＋獲客入口，實現線下門店端和新零售端聯動循環，建立相互作用相互加強的盈利模型。

二、如何發力新零售？

01?順應顧客認知

當餐飲發力新零售時，選擇的產品最好是品牌的優勢或者招牌產品，不要超出對品牌的認知邊界，選擇一個全新的品類或產品，無異于創造了一個新品牌，不能借力堂食自帶的顧客認知和基礎，重新投入到了激烈的市場競爭中去。

順應顧客認知，借力自己的優勢產品，在新零售突圍上也會達到事半功倍的效果。線下門店的體驗化優勢可以最大化發揮，品牌堂食的認知優勢也可以為新零售帶貨，保持品牌的一致性，從而最終實現門店和新零售的聯動。

02?區別于傳統方便食品，打造更高品質的替代 ?

傳統的方便食品已經有了較為廣泛的群眾基礎，消費者會選擇熟悉的大品牌，而餐飲新零售核心的優勢在于自己在堂食長年的積累的口碑，同時門店的體驗性和價值感要遠遠勝于傳統方便食品。

基于餐飲品牌的產品優勢，瞄準傳統零售的不健康、湊合將就的不良認知，提供更高品質的替代產品。

03?保證自身產品的穩定性

零售產品其實是堂食產品的延伸，堂食產品接受度同時也決定著零售產品的接受度，零售產品的還原度越高，則對于消費者的吸引力越強。

以霸蠻米粉來看，選擇以米粉半成品進軍新零售，在調料上，直接將門店的湯頭進行真空包裝，相比傳統方便米粉，價值感更強。米粉上，拒絕方便粉絲，顧客需要自己煮，相較于方便米粉，價值感更強，產品風味也會更好。

定價遠高于方便粉絲，同時也高于快消大品牌統一的半成品米粉。

最終依托線下門店體驗優勢，獲得顧客廣泛選擇，目前霸蠻公司已整體全面盈利。

電商業務（含外送）銷售額占比將近80%，成立四年來銷售超過1000萬份牛肉粉，實現了從餐飲連鎖品牌向“零售+”餐飲品牌的突破和轉型

總結

總的來說，新零售既是機會，對于大多數餐飲品牌來說也是不小的挑戰，既需要考慮品牌新零售的可行性，同時也需要考慮品牌是否能滿足線上流量、線下物流配送、后端供應鏈和前端支付等基礎設施。

但新零售的發展無異于打開了餐飲業的視野，進一步延展的客戶獲取半徑，給餐飲品牌們提供了一個新思路。