忙忙碌碌，晨晨昏昏，有多少白領的辦公桌上放著一杯印著大眼睛卡通小人和“因愛而生”字樣的熱粥。可別小瞧這杯粥，6年多的時間，它已經開出了近700家店，成為全國銷量第一的粥品類。

從包工頭到身家過億的霸氣總裁，這家粥品牌年輕帥氣的創始人身上，有著怎樣的故事呢？

《洪波高端訪談》周刊

欄目策劃/主持 ：陳洪波(紅餐網創始人)

清瘦俊秀，身形頎長，與粥蓋上那個萌萌的卡通小人兒風格迥然不同，37歲的鄧公斷言起語落之間，客氣周到又老練成熟。這絕不是一個Q版的餐飲老板，坊間流傳他是因為愛才選擇做粥，他略略一笑：“創業哪有那么浪漫，都是為了活下去。”

剛從江西老家來上海的時候，鄧公斷是個小包工頭，工程隊要管飯，他就招了兩個廚師，開了個小飯堂。做粥，純屬偶然。一次去醫院探病，鄧公斷發現排隊打粥的人都排到了食堂門外，便動了心，在醫院旁邊開了個粥店。

當時這家30㎡的小店每個月能凈賺七八萬，而最意外的收獲，是沒想到除了病人，每天中午居然有很多年輕人來買粥。鄧公斷一算，這比做家常菜賺得多，還不需要廚師，只要多請幾個阿姨就可以了，于是，從2012年開始，鄧公斷開始轉做粥，給自己的粥店取名“曼玲”，他愛人的名字。

從2012年到2016年，鄧公斷開了30多家店。當時全國粥品牌只有20多個，品牌連鎖店很少，鄧公斷覺得，這是個切入市場的好時機。于是在2017年，曼玲粥一口氣開出了近200家店，到2018年，已經開出了650家店。

粥操作簡單、易復制、人工消耗低，這是優勢，但也存在外賣難和消費場景少的痛點。沒想到，真正讓曼玲粥走上快車道的，正是他的外賣模式，曼玲粥90%的營收來自外賣，一年高達幾個億。據美團和餓了么的數據統計，曼玲粥是目前全國外賣平臺上銷量第一的粥品牌。

問及秘訣，鄧公斷笑稱“就是做水的生意”。紅餐（ID：hongcan18）記者一番刨根問底后，挖出了曼玲粥“把水賣出好價錢”的真本事。　

鄧公斷聊曼玲粥的發展

01 線上生意紅火的秘訣 磨人的產品研發很重要

餐飲是與消費者密切相關的，餐廳的食品質量、品牌形象行不行，馬上就會有一個評定，只要把餐飲做好了，消費者對你的食品就有信心。換言之，餐飲品牌是可以為食品工業做背書的。

粥不適合做外賣，因為出品、包裝都很難保證。在研發上面，曼玲粥的研發團隊反反復復做了上百次試驗，用哪里的米最好，煮到什么樣的粘稠度最合適，這些都沒有標準，全憑一次次試出來。裝粥的杯子要留透氣孔，才不會悶在里面產生蒸氣，但透氣孔大了粥就會涼，小了又不管事。一個小小的透氣孔，就試驗了上百次。

口味和包裝搞定就完了？遠遠不止，你還得琢磨配料怎么切才能適口性最好、吸引的人群最廣。就拿皮蛋瘦肉粥里的瘦肉來說，一般粥店都用肉絲，但曼玲粥用的是肉糜，老人和小孩牙口不好，肉絲嚼不動肉糜就可以，而且不容易嗆到小孩子。另外從用戶心理和成本角度來說，你放一兩肉絲沒有幾根，但放一兩肉糜就顯得很多，每一勺粥舀出來都有肉，給消費者的體驗感很好，但實際上成本并沒有增加。

品質永遠是底層邏輯，今天曼玲粥的發展速度飛快，首先得益于最磨人的產品研發階段，沒有捷徑可走，就是不斷地研究和調整。

30秒出餐的高效率

30秒出餐，這得益于兩點：高度標準化和合理的動線設計。

首先，要合理地選配外賣產品，不是每一個產品都適合做外賣，復雜的餐不要做。比方說你做一個產品需要20分鐘，堂食沒關系，但外賣等不了，即使顧客能等，騎手小哥也等不了。

其次，一定要設計合理的產品動線。曼玲粥的套餐搭配里蒸煮炸都有，品類很豐富，顧客的選擇余地很大，他可能同時點了一個蒸的、一個炸的、一個煮的。這樣門店接單后不同的動線出產品，速度就很快。但如果套餐中煮的產品過多，煮的人忙得要死，蒸、炸的人卻閑著，就算大家一起做，工具也是有限的，而其他工具卻白占著地方。

還有一點，“閑時備，忙時用”，這是餐飲亙古不變的道理，閑的時候，該備的小菜備好，忙的時候直接用。

用心做營銷

線上營銷做得好，鄧公斷的總結是“用心”，品牌露出是硬道理。什么滿減活動、折扣菜品、午餐半價等，只有報名參加這些活動，才有可能帶來曝光的資源，因為這是提升門店曝光量、獲取流量的一個入口。

其次要有一些數據化的運營，比如曝光率的每日復盤，不同區域的門店每天都有相應的負責人統計，今天曝光是多少？同比跌漲是多少？跌的原因在哪里，是商圈競爭大了，還是門店沒做好有差評了？等等。精細化到每家門店，每天必須完成數據統計、分析和整改，然后不斷復盤。

曼玲粥的菜品圖是定期更換的，而且顏值都很高。顧客在線點外賣，首先會看到菜品圖片，有沒有點開看的欲望，全在于菜品圖片夠不夠吸睛。

維持優質服務

外賣生意一半掌握在自己手里，一半還要看配送員，外賣小哥可以說是商家又愛又恨的人。從一開始搭建外賣平臺，鄧公斷就告訴外賣員：“如果粥灑了，別怕，直接打電話給我們，我們聯系顧客重新做一份，顧客能等就重新送，等不了我們退款，絕不能讓顧客感覺花錢找氣受。”

“一個差評帶來的影響100個好評都補救不了。外賣平臺上如果門店的整體評分低于4.2分，整體的曝光資源就會全面滯后。”鄧公斷說。

為了維持高分，曼玲粥要求門店負責人要積極地處理顧客提出的所有問題，一旦出現差評，要求電話回訪，通過一些補償性的措施和顧客協商刪除差評。

定價里有大學問

雖然粥什么時間都可以吃，但多數人只有生病或者早晚餐才會想起吃粥。怎么才能讓顧客一天三餐都愿意吃粥，改變對粥“口味清淡、吃不飽”的偏見呢？

首先是份量的改變，一般的粥在400~500克，曼玲粥一份足有750克，分量多了將近一半。加上各種小吃和小菜，有主食有粥有菜，一樣可以吃好吃飽。顧客的體驗好了，也更容易接受產品的定價，但其實成本并沒有高多少。

令人訝異的是，曼玲粥的SKU居然高達120種，“做粥我不是最早的，但是把產品和粥完美地搭配，在上海我是最早的。”鄧公斷說自己開的不是粥店，而是圍繞粥這個核心的產品延伸。以前賣粥不會搭配很多東西，可能最多就是賣個包子。他做粥店后，在產品的種類和形式上花了很多心思，就拿包子來說，一個包子85克，2塊5、3塊到頭了，如果賣八塊十塊，消費者肯定不能接受。

曼玲粥賣25克的小包子，三個一份，定價七八塊，顧客還是一樣吃飽，給他的感覺一樣很實惠，但其實總量還是七八十克。這里面的議價空間很大，因為市場沒有對標。再比如油條，街邊那種兩三元一根的大油條沒利潤，那就賣小油條，跟肯德基麥當勞對標，肯德基的油條賣六塊錢一根，曼玲粥的油條品質不輸，“你賣6塊，我就賣4塊5、5塊，有對標了顧客就會進行對比。因為做粥我更專業，所以顧客最終還是會選我”。

曼玲粥每一款產品的定價、不同毛利產品的搭配、折扣的比例，都是基于這樣的理念。

02 拓店，要兩條腿走路

在加盟推廣這塊，曼玲粥沒有通過線上網頁推廣的傳統模式，鄧公斷說那樣費用昂貴且品牌主動權還不高，他使用的是市場部做地推的業務拓展方式。

業務拓展的核心業務是巡店，主要包含兩塊內容：

① 診斷門店

總部有所有分店的數據，做得不好的，市場專員要去門店觀察，你配備了多少人、多少人是你的合理值、你的產出和收益是多少、問題點在哪里、你哪方面需要減負，都要進行一對一地幫扶。同樣，做得好的，也會當做案例分析傳達給總部作樣板。

② 考察門店

在每個城市進行地毯式的搜索，市場專員必須要了解到：該城市有多少門店在做餐飲？品牌的占比是多少？快餐有多少？粥品類多少？麻辣燙有多少？差異有多少？這些店的盈利狀況是什么樣的？全部了解清楚了，就可以篩選精準客戶了，讓他們來當品牌的城市合伙人。

鄧公斷說未來三年之內連鎖品牌會占據外賣平臺的70%，那種夫妻老婆店會越來越少。因為自己是從夫妻老婆店做起來的，鄧公斷深知這些小老板干得比誰都辛苦，只是沒找到好的項目和目標，而未來品牌連鎖化的趨勢會讓這種店越來越難做。曼玲粥輕資產輕模式的加盟方式很適合這種店，所以他也很樂意拓展這部分人群。

拓店，鄧公斷采取兩條腿走路的方式，一部分是自己培養的市場部布網格，另一部分是跟當地的第三方進行信息合作，但未來他更希望能把第一手的數據抓在自己手上，在一個地區生根下去，深掘更多的延伸空間。

03 專業的事交給專業的人去做 成也供應鏈敗也供應鏈

說起供應鏈這件事，鄧公斷說這是他做過既錯又對的一件事。

2017年初，曼玲粥開出30多家店的時候，鄧公斷成立了自己的供應鏈，他當時算了一筆賬：如果一個月能銷500萬的產品，這500萬的原料我自己買回來，這中間我肯定有得賺。結果過了不到半年時間，賬算不過來了，每個月不是賺而是虧，連老本都快虧光了。鄧公斷明白這不是自己擅長的，立刻中止，轉去找了蜀海合作。

后來回想自己下的這個決定，他很感慨，“專業的事情還是交給專業的人去做，我們只要做好我們自己的事就可以了，不專業的事情你做了以后，花的精力越多，收獲越少 。”

但隨著生意越做越大，鄧公斷又決定重建自己的供應鏈，他笑稱學費不是白交的，曾經那些難題逐個被擊破，如今他有專業的團隊運作，也擁有更強的實力，勢必要把命脈掌握在自己手里。

面對外賣抽成走高，他心態坦然

曼玲粥90%的營收源于外賣，如今外賣抽成高達兩成以上，幾個億的生意游走在線上，曼玲粥會建立自己的外賣團隊呢？出乎意料，鄧公斷果斷說不。 

他說，從大方面說，這是個社會分工問題，還是那句話，“專業的事情還是交給專業的人去做”，自己組建配送團隊成本更高。“你換位思考一下，作為一個企業，兩大平臺不可能一直都做賠本買賣，抽傭是肯定的，至于高到什么度，我們能不能接受，這個就值得去反思了。商家目前還處在市場教育未完成的狀態，猛地一大筆錢被抽走，抱怨是必然的。但也應當明白，社會精細化分工是必然的趨勢，你只能順應趨勢 。”

鄧公斷算了一筆賬，首先，以外賣為主，選址的空間更大，不用考慮我的門口每天要過多少人，就可以從5萬鋪租的一樓搬到1萬鋪租的二樓。其次，有堂食就要配備服務員、收銀員、洗碗阿姨，如果是做外賣，可以省下收銀員和服務員。做外賣可以提高人效和坪效，曼玲粥最高的人效達到了每個月每人產值8萬多，遠高于餐飲行業3萬左右的人均產值。

因為外賣單量大，加上粥這個品類的毛利高人耗低，所以門店的狀態比較健康，即使外賣抽成增高，凈利潤也能達到25%左右。

當然，鄧公斷覺得以前外賣平臺不抽點或者倒貼的時候，也還是會有很多做生意不賺錢的。就拿曼玲粥自己的門店來說，有的加盟商一個月賺一二十萬，有的倒賠，兩家店都在同樣的商圈，相隔不到800米。“這就要找自身的問題了，而不是一味地怨懟平臺。”

抱怨誰都有，互惠互利才是平臺和商戶之間良性的關系 ，鄧公斷認為整個餐飲市場成熟可承受外賣抽成的范圍，只能在15%~18%，“過高確實有壓力，可能會導致在2019年有一大批商戶，尤其是小微商家存活不下去”。 

后記： 采訪下來，鄧公斷留給我最深的印象是細心和執著。他說做品牌執著很重要，3年前有上百家粥店、二十多個品牌，為什么現在都沒有了？因為太容易跟風，黃燜雞火的時候，就加黃燜雞；快餐市場好，就上快餐，到最后，消費者就不知道買什么了。

“我專注做粥，顧客只要想喝粥就會想起曼玲，這也是我公司的口號，永遠不變初衷。”用心對待每個顧客，站在消費者的角度去考慮問題，你的企業才能走得更遠、走得更穩。