10月10日，在“2023中國餐飲品牌力峰會”上，南城香創始人汪國玉發表重磅演講，現場掌聲不斷。汪國玉以南城香為例，對餐飲行業現狀進行深度剖析，為餐企的經營和突圍帶來新思路。

本文為南城香創始人汪國玉在“第三屆中國餐飲品牌節”上的演講實錄，紅餐網整編發布。

大家好，今天我演講的主題是《小餐飲如何做成大生意》，其實早在去年，紅餐網就把這個題目交給我了，今年他們再次詢問我是否需要更換主題，我表示無需改變。

這個主題很宏大，因為它涉及到“大生意”，而我們南城香目前也只有180家門店，可能有人會質疑，南城香是否有資格分享“如何把企業做強或者管理好”的經驗。今天，我就圍繞這一話題跟大家深入聊聊。

“沒有社會價值的餐飲做不大”

餐飲業將是超過房地產的大生意，因為房子能夠蓋滿，肚子永遠填不滿。未來，餐飲行業的市值一定會比房地產的市值高。

餐飲企業如何做大做強？我的觀點是：沒有社會價值的餐飲做不大。

一個很爛的飯館拼命擴張加盟，拼命搞數量，開幾千家、幾萬家店，其實是在復制垃圾，注定做不成大生意。南城香永遠不追求門店數量。我認為，南城香的社會價值在于為人民做好一日三餐，讓百姓吃得健康。具體來看有以下幾個方面：

首先，南城香堅決抵制預制菜，產品干凈、衛生，少鹽少油，為消費者提供健康飲食。

其次，南城香堅持走低價親民路線。比如我們提出的“早餐工程”，用服務社區的價格提供五星品質的產品。

第三，南城香要讓老百姓喜歡。2014年之前，南城香主要做大排檔，做得很火。2014年以后，因為大排檔油煙重，周邊老百姓反對，我堅決取消了大排檔。

2019年我提出，到2022年南城香要成為北京最受歡迎的社區餐飲領導品牌，讓百姓喜歡，做友好鄰居。

怎么才能讓老百姓喜歡？舉個例子，有人說快餐店內設置廁所會增加很多成本，不劃算，我算了一筆賬，發現一個門店配備一個廁所需要增加至少十幾萬的成本。那么南城香的門店到底提不提供廁所？南城香是為社會服務的，從這個角度來看，增設廁所就很值得。現在，南城香的廁所面向社會開放。

又比如，南城香社區店，不僅正面光鮮亮麗，背面也保持整潔，因為我認為，社區門店要主動美化社區環境，讓物業喜歡，讓鄰居喜歡，讓街道喜歡。

此外，孩子放學后可以在南城香餐廳等家長。南城香門店會積極參與居委會活動，參與助老助殘等相關公益等。今年上半年北京遭遇洪水，南城香也主動參與了捐助。

第四，一個講究社會價值的餐企，必須合規經營、遵紀守法。比如主動納稅，南城香收入最高的店長平均每個月收入14萬。有人問交稅了沒？這個稅，我肯定交了。明年，南城香要做的就是讓員工工資在行業內遙遙領先。

“未來餐飲的終極競爭是性價比”

很多人都覺得餐飲沒有利潤了。我認為，現在餐飲的利潤是過高了，而不是過低。

這一兩年來，南城香都沒有漲價，甚至還有價格下降的趨勢。請注意，南城香現在的食材成本只占總成本27%左右，而且我們的食材成本還計劃以每年2%的幅度逐漸下降。

未來，餐飲的終極競爭就是性價比。很多餐飲企業為什么成本過高？生產成本過高，是很多原因造成的。

比如過度依賴營銷，南城香沒有營銷部，不花錢打廣告。我之前上了羅振宇的“得到”，也沒花一分錢。我們選擇將廣告費直接回饋給顧客，比如隨單贈送水果。

再比如包裝過度、調料過度。南城香外賣的包裝很簡單，同時，我們還研究顧客的食量，確保顧客在享用到美食的同時，能夠使用完所有的調料。

此外，翻臺率低、沒有中央廚房、用工不合理、食材使用不合理、組織結構不合理以及供應鏈系統落后等問題，也會導致餐企的成本居高。

南城香奉行“深淘灘低作堰”的理念，公司的凈利潤控制在7％至12％之間，利潤過高就主動讓利、降價，要么增加員工收入，要么增加產品價值。

我認為，公司的凈利潤高會使團隊失去奮斗精神和創新能力，從而帶來風險。業內評價南城香的利潤很高，覺得很了不起，對我們來說，利潤很高卻是個危險的信號。

上市不是我們的最終目標，企業能夠長久地活下來、活得好、保持先進性，在行業內做到遙遙領先，才是我們的最終目標。

“南城香的三大核心競爭力”

企業的核心競爭力到底在哪里？我認為，南城香的核心競爭力有三個：

第一個核心是長期主義的戰略定力。沒有股份制，不受資本影響，堅持走自己的路線，扎硬寨打呆仗，步步為營。“南城香憲法”已經制定了10年了，一個字都沒有改。相比隨波逐流，我更喜歡步步為營。

作為大家熟知的社區餐飲品牌，今年我們嘗試開出了商場店。10月1日，南城香第一家商場店正式開業了。新開商場店，是否意味著南城香接下來計劃向商場進軍？并不是，從我們的戰略出發，現在還不是時候。

再比如，南城香現在都還沒在北京以外的地方開店。其實，南城香完全可以到北京以外的地區開店，但我們我們有自己的戰略規劃和節奏，我們的一些核心技術還沒有練到家，所以不著急拓展全國市場。

南城香第二個核心競爭力是高效的組織架構。南城香總部的員工包括財務人員在內，數量不到40人。這一數據并不是為了強調我們總部人少，而是為了展示我們的組織效率。

南城香的工作效率有多高？我們4月份提出“早餐倍增計劃”，6月份就已經全面推廣并實施了。我們計劃用一年的時間，讓每個店每天的早餐平均營收達到1萬元，目前已完成計劃的70%-80%了。

這就是我們組織的工作效率，很多企業都說我們怎么找人、怎么招人才，但我認為關鍵不在于招人，而在于如何讓人才發揮出戰斗力。只要總部下任務，我們團隊馬上就開始行動，干活高效。

怎么把人的能力提升起來，很多人想要招高人，其實不用，你要學會培養人，把你底下的人培養起來，打造一個創造人才成長的土壤，搭建核反應堆，讓思想碰撞，快速反應，才能打勝仗。

南城香的組織架構特點是方陣前行、整齊劃一、多“兵種”聯合，共同作戰，各個部門都能同步成長。具體怎么做的？

首先，我要求南城香的管理干部在工作中盡量不用電腦或者是少用電腦，除了有工作需要的人之外，其他人都盡量不使用電腦。管理人員沒有固定的辦公桌和辦公室，他們在公司干嘛？喝茶，公司很多茶室，三五個人喝茶、聊天，大家互相碰撞，有問題討論問題。

其次，項目團隊自由靈活組建，積極完成項目獲得豐厚獎勵。早餐是南城香今年的一個項目，項目提出后由團隊承包，完成后團隊獲得獎金。南城香做早餐沒有專業團隊，就是臨時搭建的團隊。

我提出早餐倍增計劃后，公司內部臨時組建項目團隊去執行，團隊成員并非專業從事項目運營的人員，他們有自己的專業領域，有的是產品部的，有點是設備部的，有的是營運部，多“兵種”聯合，共同作戰。

我們十幾名管理干部自由組合，可以形成不同的團隊，完成不同的項目，項目完成后團隊就會解散，再干下一個項目，不斷地干項目。

你會發現，團隊在做項目過程當中成長得很快，因為他們天天在討論問題，天天在研究問題。我有時候也參加他們的項目討論，提供必要的支持和指導。

這就是南城香的組織架構，讓人才能夠成長，讓人才能打勝仗，說起來簡單，做起來難。

團隊跑得快，老板“踩剎車”。我們第一家商場店開出后，團隊告訴我，這是個很好的項目，北京的商場我們可以開60-70家店，建議我們趕緊推進商場店項目。我把這個提議否決了，我告訴團隊別著急，時機還不成熟。

南城香的第三個核心能力是供應鏈鮮配模式。這是一種反傳統的供應鏈模式。如果南城香按傳統的供應鏈模式操作，我們永遠無法超越同行。

行業內不少企業采用麥當勞供應鏈模式，我們創新提出了供應鏈鮮配模式，一方面使用新鮮食材，另一方面降低成本。

我們在北京周邊有一個蔬菜凈菜加工廠，自己種菜，自己加工，用的雞也都是鮮的，保蔬菜和肉類食材新鮮送上餐桌。我們在北京已經有一個中央廚房，另外兩個中央廚房也在建了，建成后，我們的食材將更加新鮮，成本也將進一步降低。到時假如要打價格戰，我們的價格再降低10%，也還會有利潤。

供應鏈鮮配模式建成以后，產品的品質是提升的，而且成本大大降低，這也杜絕了預制菜。南城香的食材成本去年降到30%，今年已經降到27%左右，明年還會繼續往下降。

現在，南城香的供應鏈鮮配模式已經做了一年多了，還需要時間探索。因為供應鏈鮮配模式還不夠成熟，所以我們不急著到商場開店，也不急著到北京以外的城市開店。

等時機成熟了，南城香該走出去的時候就會走出去。目前南城香保持每年30%的收入增長就可以了。

封面圖來源：南城香