9月23-24日，由世界中餐業(yè)聯(lián)合會(huì)、央廣網(wǎng)、紅餐網(wǎng)聯(lián)合主辦，紅餐品牌研究院、央廣網(wǎng)餐飲頻道承辦的“第三屆中國餐飲營銷力峰會(huì)”在北京隆重舉行。峰會(huì)期間，未來食創(chuàng)始人余奕宏接受了《央廣面對(duì)面》欄目組的專訪，以下為專訪實(shí)錄：

未來食創(chuàng)始人余奕宏接受《央廣面對(duì)面》欄目組專訪

主持人：面對(duì)新消費(fèi)趨勢(shì)及Z世代消費(fèi)客群，餐企要進(jìn)行哪些方面的迭代升級(jí)？

余奕宏：我們常說“一代人有一代人的使命”，其實(shí)一代人也有一代人的消費(fèi)場景。

用數(shù)字貨幣掃碼點(diǎn)餐的“Z世代”，他們的飲食習(xí)慣、消費(fèi)理念和消費(fèi)形態(tài)都發(fā)生了很大的變化。

我們70后是伴隨著貧窮的記憶長大的。我們對(duì)餐飲消費(fèi)的理解與00后是完全不同的。

如果你去問他們中午吃了什么，他很可能會(huì)說吃了個(gè)冰淇淋或者喝了杯奶茶。一個(gè)冰淇淋、一杯奶茶，對(duì)于他們而言，都可能是一餐。

因此，品類是伴隨著代際、生活方式以及消費(fèi)理念的變化而變化的。每一代都會(huì)誕生不同的創(chuàng)始人和品牌，根本原因是創(chuàng)始人把握住了時(shí)代的脈搏，抓住了代際的變化。

主持人：餐飲市場陷入品牌混戰(zhàn)期，新老品牌如何突圍？

余奕宏：老品牌想突破，關(guān)鍵點(diǎn)是不能讓老板做主。

我寫過一篇文章，叫《“父權(quán)式”管理是創(chuàng)新的第一殺手》。餐企試餐時(shí)，如果還是由老板來決策的話，那這個(gè)企業(yè)就已經(jīng)輸了。不管是外部還是內(nèi)部的人，老板必須放權(quán)給年輕一代的創(chuàng)業(yè)者。

主持人：通過哪些途徑可以快速抓住消費(fèi)者心智？

余奕宏： 從組織內(nèi)部來講，要讓年輕一代的人做管理層或者創(chuàng)新層。從組織高層來講，老板要更了解年輕人，和年輕人打成一片。

這點(diǎn)，九毛九的管總做得特別好。大概十年前，他就已經(jīng)開始讓內(nèi)部的人出去創(chuàng)業(yè)。他嘗試去投資年輕創(chuàng)業(yè)者的品牌，甚至還打入了90后社群等等。

當(dāng)然，像管總這樣能夠真正彎下腰，放低身份的人是鳳毛麟角的。忘掉自己的經(jīng)驗(yàn)，忘掉自己的身份，這很了不起。

因此，想要快速抓住消費(fèi)者心智，要么融入年輕創(chuàng)業(yè)者，要么大量的啟用年輕人。

主持人：一方面是疫情影響，另一方面是大量品牌受到資本的關(guān)注，并迅速崛起。 2021年餐飲業(yè)可謂是冰火兩重天。餐企該如何應(yīng)對(duì)變化多端的市場呢？

余奕宏：當(dāng)你發(fā)現(xiàn)變化的時(shí)候，再改變就已經(jīng)遲了。有個(gè)詞叫未雨綢繆。餐飲老板一定要提前制定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略是對(duì)未來趨勢(shì)的研究預(yù)判和洞察。

首先，疫情作為黑天鵝事件，本身不可測，但企業(yè)對(duì)現(xiàn)金流的斷裂要有預(yù)判。

其次，資本的入場并不是偶然。當(dāng)一個(gè)行業(yè)的渠道、供應(yīng)鏈、數(shù)字化技術(shù)全部成熟完善之時(shí)，資本一定會(huì)大規(guī)模入場。作為創(chuàng)業(yè)者或者創(chuàng)始人，若沒有此種預(yù)判，那就輸了。等問題來了才慌不迭地去應(yīng)對(duì)，說明你沒有趨勢(shì)判斷的能力。

主持人：您對(duì)餐飲營銷發(fā)展趨勢(shì)有什么看法？

余奕宏：回看過去的十年、二十年，規(guī)模化的大品牌或者上市的連鎖餐企業(yè)，他們比拼的是組織能力。

不同的年代有不同的組織能力。早期海底撈的年代可能是師徒制、計(jì)件制的。到了現(xiàn)在，九毛九的內(nèi)部股權(quán)制、華萊士的合伙人制都是符合時(shí)代需求的。到了下一代，可能又會(huì)是另外一種組織能力。

作為創(chuàng)始人，要去了解這個(gè)市場，要對(duì)未來的組織有預(yù)判，才能知道如何贏得未來 。

主持人：后疫情時(shí)代，餐飲營銷是否衍生出了新的概念？

余奕宏：陽光下沒有新鮮事。過去的十年、二十年間，媒體營銷發(fā)展變化特別快。

當(dāng)年簋街的小龍蝦，就是把握住了在電視上做廣告的機(jī)會(huì)。 2012-2013年，黃太吉、人人湘、西少爺、伏牛堂等等，他們則把握住了微博。往后的喜茶和奈雪，它則抓住了公眾號(hào)的這波紅利。再往后就抖音和小紅書了。

把握住任何一次媒體紅利，都可能讓品牌崛起。但是，最后能夠活下來，走得遠(yuǎn)的，還是得靠戰(zhàn)略能力和模型、組織能力，這些內(nèi)功一樣都不能少。

主持人：品牌戰(zhàn)略到了一定階段，就會(huì)面臨升級(jí)和調(diào)整。請(qǐng)您分享一些具體的案例。

余奕宏：有一個(gè)品牌，2016年開始在中國發(fā)展。當(dāng)時(shí)它是通過加盟連鎖的方式把規(guī)模做起來的。通過打造供應(yīng)鏈，標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，雖然它們產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一，但是通過相對(duì)粗放的方式跑馬圈地，他們也在中國開出了2000家店，并擁有了現(xiàn)代化的工廠和先進(jìn)的供應(yīng)鏈能力。

十多年過去，當(dāng)時(shí)代的紅利結(jié)束，他們的加盟商生存能力開始下降時(shí)，那就要開始調(diào)整戰(zhàn)略。

首先，競爭愈發(fā)激烈的情況下，要讓門店活得更好，那就得調(diào)整門店的模型。

而當(dāng)原來比較粗放的模式已不能與連鎖企業(yè)的發(fā)展相匹配時(shí)，那就要考慮如何賦能，從供應(yīng)鏈、模型、技術(shù)和管理上都要開始調(diào)整。

所以，這個(gè)品牌當(dāng)時(shí)請(qǐng)了很多外圍的戰(zhàn)略顧問，去幫助他們提高盈利能力和競爭力，這就是戰(zhàn)略的變化。