創(chuàng)立7年，米倉食堂“未逢對手”。

餐飲不好做的2025年，仍有人悶聲發(fā)大財(cái)。

紅餐網(wǎng)獲悉，米倉食堂于近日放開加盟，目前已有數(shù)間加盟門店待開業(yè)。

米倉食堂是創(chuàng)立于2017年的日式休閑餐廳品牌，在營門店約30家。值得關(guān)注的是，這些門店多年來長期霸榜大眾點(diǎn)評熱門榜單，多家門店實(shí)現(xiàn)月營業(yè)額超百萬元，且沒有門店因“經(jīng)營不善”閉店。

2017年至今，餐飲市場發(fā)展可謂是跌宕起伏，這個(gè)“小規(guī)模”品牌是如何穿過一輪又一輪周期，做到開一家火一家的？

瞄準(zhǔn)空白市場，闖出一條脫離低價(jià)競爭的賽道

孫嘉偉是個(gè)東北人，2017年，他拉著團(tuán)隊(duì)在廣州天河南商圈的一個(gè)社區(qū)底商開出了米倉食堂第一家店。

那是一個(gè)消費(fèi)升級盛行的時(shí)代，消費(fèi)者樂意為新品牌買單，當(dāng)時(shí)的米倉食堂也被視作新銳網(wǎng)紅品牌。

而后，由于門店排隊(duì)人數(shù)太多，孫嘉偉為了降低對社區(qū)居民日常生活的影響，把門店遷到了正佳廣場。借助頭部購物中心“勢能放大器”的作用，米倉食堂的月營業(yè)額一度沖破170萬元，并開始向深圳、天津、上海、成都等城市擴(kuò)張，開一家火一家。

8年過去，米倉食堂仍活躍在各大熱門榜單前列，這個(gè)曾經(jīng)的網(wǎng)紅品牌真正沉淀成了“長紅品牌”。

回過頭來看，米倉食堂從最初的定位就走出了不同尋常的一步。

米倉食堂創(chuàng)始人孫嘉偉告訴紅餐網(wǎng)，基于他經(jīng)營日料店多年的經(jīng)驗(yàn)，他決定開一家日式風(fēng)味的餐廳。同時(shí)，盡管當(dāng)時(shí)并不流行價(jià)格戰(zhàn)，但當(dāng)時(shí)的孫嘉偉依然希望找到一個(gè)能夠脫離低價(jià)競爭賽道，且不去和市場上成熟的品牌“硬碰硬”。

于是，孫嘉偉決定用客單價(jià)約50元的價(jià)格定位，在正餐和快餐之間切開一個(gè)空白的賽道——米倉食堂主打日式休閑餐，以品質(zhì)、健康、體驗(yàn)、舶來品等元素來支撐溢價(jià)能力，同時(shí)又與傳統(tǒng)日料形成差異化。

在一個(gè)空白的賽道中前行，讓米倉食堂至今未逢對手。同時(shí)，脫離低價(jià)競爭的定位策略，也讓米倉食堂能在眼下卷到地板的價(jià)格戰(zhàn)中抽身。

價(jià)格之外，2017年的孫嘉偉前瞻性地押注健康賽道，這也成為米倉食堂穿越周期的又一有力支撐。

做“健康餐”，米倉食堂并非第一個(gè)吃螃蟹的品牌。在米倉食堂創(chuàng)立之前，餐飲市場已經(jīng)吹起了一輪健康風(fēng)潮，而這輪風(fēng)潮的主力為輕食。孫嘉偉在拆解幾個(gè)輕食品牌的經(jīng)營模式后發(fā)現(xiàn)，輕食餐廳普遍存在晚餐時(shí)段客流量相對較少、以外賣為主的經(jīng)營痛點(diǎn)。

為了避開這些經(jīng)營挑戰(zhàn)，米倉食堂沒有隨大流做輕食，而是從好食材、營養(yǎng)均衡、美味等角度出發(fā)，圍繞國內(nèi)消費(fèi)者需求，推出拌飯、鍋物、熱菜和小吃等系列產(chǎn)品。

在孫嘉偉看來，輕食品牌的呈現(xiàn)還是以海外的長桌文化為主，即“你點(diǎn)你的我點(diǎn)我的”；而國內(nèi)消費(fèi)者的習(xí)慣是圓桌文化，即一起吃桌上的菜，所以米倉食堂的產(chǎn)品矩陣中包含了鍋物、熱菜等產(chǎn)品。

在當(dāng)時(shí)的市場語境下，米倉食堂還有一大“反主流”策略。2017年左右，大單品在餐飲市場爆火，一批主打大單品的品牌相繼獲融資、加速擴(kuò)張。孫嘉偉認(rèn)為，大單品固然能快速塑造品牌認(rèn)知，但消費(fèi)者總有吃膩的一天，僅憑一個(gè)單品難以支撐品牌的長期經(jīng)營，“成也大單品，敗也大單品”。

他的策略，是對標(biāo)薩莉亞、海底撈等巨頭，通過一系列健康、美味的產(chǎn)品，塑造安全、健康的品牌形象，讓米倉食堂在消費(fèi)者認(rèn)知中與“健康餐”劃等號，“薩莉亞和海底撈最有特色的產(chǎn)品是哪一款？很難有人能回答這個(gè)問題?！?/p>

從市場表現(xiàn)看，這一產(chǎn)品矩陣歷經(jīng)多年仍受消費(fèi)者喜愛。截至發(fā)稿前，米倉食堂的招牌產(chǎn)品金槍魚牛油果拌飯和招牌壽喜鍋，年內(nèi)銷量分別超800000份、500000份。

用健康產(chǎn)品、多元化用工和全時(shí)段經(jīng)營，打破成本焦慮

伴隨健康飲食一步步從新銳潮流發(fā)展至主流趨勢，越來越多餐飲品牌開始打健康牌，品類覆蓋現(xiàn)制飲品、快餐、正餐等。這不僅印證了孫嘉偉的策略的前瞻性，也意味著米倉食堂出現(xiàn)了更多潛在的競爭對手。

但對于如何提升產(chǎn)品的競爭力，孫嘉偉卻顯得有些從容。在他看來，做好食品安全和好食材，是經(jīng)營一家餐廳的基礎(chǔ)。

在食材選擇標(biāo)準(zhǔn)方面，米倉食堂遵循著兩條樸素的標(biāo)準(zhǔn)——只和供應(yīng)鏈頭部品牌合作，圍繞“四字原則”進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)。

對于一個(gè)在今年才實(shí)現(xiàn)門店數(shù)突破30家的中小品牌，花費(fèi)巨額資金建農(nóng)產(chǎn)品種植基地、中央廚房和物流體系，并不是明智的選擇。一個(gè)成熟供應(yīng)鏈體系的打造，遠(yuǎn)不止于買或租下幾處地皮蓋一座工廠，背后還有一系列技術(shù)體系、生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)需要持續(xù)打磨。

孫嘉偉表示，米倉食堂與供應(yīng)鏈賽道的頭部品牌合作，除了節(jié)省成本，更在意這些頭部企業(yè)成熟的資質(zhì)和高規(guī)格的標(biāo)準(zhǔn)，“頭部大廠雖然價(jià)格很高，但是值得，我看過一些中小食品廠，完全達(dá)不到我們的要求。”

據(jù)透露，目前米倉食堂的一些招牌產(chǎn)品主要與蜀海供應(yīng)鏈共同研發(fā)和輸出，后者為從海底撈分拆獨(dú)立運(yùn)營的供應(yīng)鏈企業(yè)，目前主要服務(wù)于海底撈、新白鹿、711等知名品牌。

除了產(chǎn)品方面的優(yōu)勢，米倉食堂還能借助蜀海成熟的冷鏈物流體系，保障全國門店的配送效率。這也是米倉食堂的門店數(shù)雖不多，但能同時(shí)覆蓋華南、西南、華東、華北區(qū)域核心城市的重要因素。

產(chǎn)品研發(fā)方面，米倉食堂也遵循著簡單的“四字標(biāo)準(zhǔn)”，即做到大部分產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)無添加，每款產(chǎn)品盡可能不使用名字字?jǐn)?shù)超過四個(gè)字的材料。當(dāng)然，還有嚴(yán)格的食材的篩選、新鮮度的保障標(biāo)準(zhǔn)等，例如米倉食堂招牌產(chǎn)品金槍魚牛油果拌飯使用的牛油果，為了保障品質(zhì)和熟度需要一年三采。

孫嘉偉認(rèn)為，當(dāng)下餐飲市場已經(jīng)較為成熟，很難有品牌僅憑產(chǎn)品構(gòu)建競爭壁壘，做好產(chǎn)品只是一家餐廳的基本功。這也意味著，支撐米倉食堂穿越周期的因素不止有產(chǎn)品。

事實(shí)上，米倉食堂的門店模型也走在了行業(yè)前列。早在多年前，米倉食堂就開始采用多元化用工模式和全時(shí)段經(jīng)營，這些模塊正是眼下許多餐飲品牌仍在摸索的領(lǐng)域。

米倉食堂的門店面積段主要集中在120-180平米，選址以熱門購物中心為主，通常需要配置十多名員工。

具體來看，米倉食堂的員工數(shù)量主要取決于門店的營業(yè)額，時(shí)效（人時(shí)營業(yè)額）需要保持在190-240元/小時(shí)之間，處在行業(yè)前列。這一成績主要靠多元化用工和全員技能通崗來實(shí)現(xiàn)，其中，多元用工包括學(xué)生兼職、社會兼職及全職員工，門店根據(jù)營業(yè)額來進(jìn)行不同工種的數(shù)量和比例的配置。

例如，若一家門店的月營業(yè)額為65萬元，則該門店總計(jì)需配置16-19名員工，其中全職員工9-11名，兼職員工7-8名。

進(jìn)一步看，米倉食堂通過一套完善的招募、培訓(xùn)體系，支撐起門店的多元化用工和全員通崗。例如，在培訓(xùn)期間，員工需要經(jīng)過約30天的周期性培訓(xùn)，在這個(gè)階段，員工需要適應(yīng)約3個(gè)崗位的技能，例如鍋臺、拌飯臺或小吃臺等。

得益于這一優(yōu)勢，米倉食堂的全時(shí)段經(jīng)營也為品牌帶來了穩(wěn)定的增量。

孫嘉偉告訴紅餐網(wǎng)，市場上的全時(shí)段經(jīng)營模式，主要通過增加下午茶產(chǎn)品來實(shí)現(xiàn)。增加一系列產(chǎn)品，背后是備貨、人工、定價(jià)等一系列邏輯的重新計(jì)算，經(jīng)營挑戰(zhàn)不小。而得益于全員通崗和靈活用工的優(yōu)勢，米倉食堂可以不額外增加成本，在非高峰時(shí)段對現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行打折來吸引消費(fèi)者。

“比高峰期價(jià)格低，自然會吸引到一些消費(fèi)者；同時(shí)，商場里一些零售店的員工的用餐時(shí)段相對特殊，他們是米倉食堂非高峰時(shí)段的主要客群，”孫嘉偉表示。

價(jià)格一定會調(diào)整，但不會走低價(jià)路線

不過，非高峰時(shí)段打折并不意味著孫嘉偉是價(jià)格戰(zhàn)的推崇者。如上文所述，獨(dú)特的定位意味著其要脫離低價(jià)競爭，但在餐飲市場價(jià)格普降的當(dāng)前，米倉食堂又計(jì)劃如何應(yīng)對？

“價(jià)格一定會調(diào)整，但不會走低價(jià)路線”，孫嘉偉表示，米倉食堂的價(jià)格調(diào)整策略主要分兩類，其一是找準(zhǔn)正餐和快餐頭部品牌的價(jià)格，依據(jù)其變化進(jìn)行動態(tài)調(diào)整，“通俗來說就是讓消費(fèi)者吃得比快餐好，但花的錢比正餐少?！?/p>

其二是保持價(jià)格不作大幅調(diào)整，但增加消費(fèi)者的“可得感”、價(jià)值感，即讓消費(fèi)者以同樣的價(jià)格，能品嘗到更多產(chǎn)品，以此提升性價(jià)比。

價(jià)格調(diào)整之外，孫嘉偉在今年又做了一個(gè)“反主流”的決策——放開加盟。

前兩年，由于大環(huán)境影響及餐飲品牌策略變化，整個(gè)加盟市場異?；馃幔У?、萬店口號頻頻。而今，熱潮過后，不少頭部品牌開始收縮加盟業(yè)務(wù)，采取更穩(wěn)健的擴(kuò)張策略，例如蜜雪冰城、茶話弄、喜茶等，陸續(xù)宣布收縮或暫停加盟。

與之相反的是，孫嘉偉認(rèn)為眼下才是做加盟的好時(shí)機(jī)。

在他看來，過去餐飲加盟多以小項(xiàng)目為主，主要做夫妻店的業(yè)務(wù)。如今，經(jīng)過一輪市場沉淀后，越來越多職業(yè)加盟商出現(xiàn)，他們擁有更專業(yè)的運(yùn)營能力，和這類人群合作，能更好地推動品牌良性發(fā)展。

據(jù)了解，接下來米倉食堂的擴(kuò)張方向仍以具備一定消費(fèi)潛力的城市為主，即一線城市與新一線城市。

對于米倉食堂的規(guī)模，孫嘉偉看得很開，“這個(gè)賽道比較特殊，米倉食堂能開800家店已經(jīng)頂天了?！痹谒磥恚非笃焚|(zhì)、健康的消費(fèi)者，通常是具備一定消費(fèi)基礎(chǔ)的消費(fèi)者，例如一些下沉市場的快餐價(jià)格只賣個(gè)位數(shù)，這些地方的消費(fèi)者大抵很難接受一頓簡餐賣50元。

這也意味著，米倉食堂距離天花板還有超700家店的空間。在健康產(chǎn)品、靈活用工等成熟優(yōu)勢的推動下，米倉食堂仍具備繼續(xù)穿越周期的潛力。

本文由紅餐網(wǎng)(ID：hongcan18)原創(chuàng)首發(fā)，作者：王璐；本文配圖由米倉食堂提供，紅餐網(wǎng)經(jīng)授權(quán)使用；封面圖來源：紅餐網(wǎng)攝影。