餐飲行業正迎來一場“現做” 的價值回歸。

本文為“連鎖餐飲增長破局直播季”期間，以《現做餐飲模式的市場機會與經營策略》為主題直播對話實錄，紅餐網整編發布，有刪減。

近幾年，消費者對食材新鮮、制作透明度的追求，讓 “現制現做” 的餐飲模式成為焦點。以火鍋賽道的鮮魚火鍋為例，憑借 “活魚現殺、鍋底現炒” 特色，受到了無數消費者的追捧。

近日，在紅動食刻直播間里，紅餐網聯合創始人、副總裁樊寧作為主持人，與成都夏灣拿老船舫餐飲管理有限公司運營總監羅萬均、海亮品牌說主理人林海亮圍繞現做餐飲的市場機會與經營策略展開深度對話。三人結合老船舫的實戰經驗，圍繞餐飲連鎖化現狀、鮮魚火鍋的發展潛力，以及餐飲門店的規模化擴張等話題展開了探討，剖析了現做模式的破局之道。

本期嘉賓介紹

樊寧 紅餐網聯合創始人、副總裁

北京大學文學學士和經濟學雙學士，澳門大學工商管理碩士。近年來專注于餐飲產業研究及品牌營銷服務，連續多年參與《中國餐飲發展報告》的編審工作。

羅萬均 成都夏灣拿老船舫餐飲管理有限公司運營總監

扎根餐飲行業二十余年，從基層做起，曾擔任店長、前廳督導等職位，引領老船舫品牌深耕火鍋連鎖賽道，持續創新升級，朝著打造更具全國乃至行業影響力品牌的目標穩步邁進。

林海亮 海亮品牌說主理人、中國餐創短視頻頭部IP

海亮品牌說是中國餐創短視頻頭部IP，擁有全網餐創垂類粉絲60萬+，作品播放量超過3億，餐創內蒙·超級加盟商社群發起人，值得營銷咨詢·創始合伙人，品牌戰略專家與投資人，出版《借勢》等專著，累積銷售15萬+冊。

01.連鎖餐飲正從 “標準化狂奔” 轉向 “差異化深耕”

作為現代餐飲業發展的必然產物，預制菜引發了不少爭議和討論，是否使用預制菜，也成為很多餐飲店主糾結的難題。

對此，樊寧坦言，如今的餐飲企業并非只能二選一。預制并非洪水猛獸，現做也非唯一答案，關鍵是找到適合品牌的折中點，在現做與預制之間找到微妙的平衡。 近兩年，現做模式逐漸回歸，本質是消費者對‘品質可感知’的需求在升級。

羅萬均也表示，近兩年成都餐飲市場的淘汰速度肉眼可見，連鎖餐飲正從 “標準化狂奔” 轉向 “差異化深耕”。而老船舫堅持“大店 + 現做”，從而在極度“內卷” 的競爭中脫穎而出，依然保持了熱度。

“老船舫成都直營店面積達800-1200 平米，這樣的大店能承載更多現做體驗，這是小店難以替代的。”羅萬均說道。

林海亮則將這一變化定義為行業的“第二階段”。“第一階段是‘復制粘貼’，茶飲店的標準化模型就是明顯例子；第二階段是‘因地制宜’，品牌開始根據區域調整產品與場景。”

以川渝地區比較流行的品類來看，林海亮指出，無論是燒烤店主打 “鮮貨”，還是火鍋店強調 “現炒”，本質都是用 “現做” 回應消費者對健康與信任的需求。

02.聚焦細分爆品，“非標準化的標準”最能打動消費者

作為現做模式的代表，鮮魚火鍋的潛力早已顯現。樊寧指出，包括火鍋一哥近期推出的脆肉鯇火鍋，都映證了鮮魚火鍋的價值獲得了越來越多餐飲人認可。

而主打鮮魚火鍋的老船舫還在不斷放大“鮮”特色，在老船舫的門店里，“鮮”已經被拆解成可感知的細節，包括：魚缸里游動的活魚、明檔廚房里師傅現片魚片、餐桌旁鍋底炒制的滋滋聲……都在強化 “新鮮” 的認知。

“顧客能親眼看到魚從選料到上桌的全過程，自然就建立起了信任感。” 羅萬均介紹，這種體驗有助于老船舫保持著較高的復購率。

不過，“鮮” 的背后是供應鏈的強大。據了解，為保證活魚品質，老船舫采用了 “本地水庫直采 + 每日兩配” 模式，部分門店甚至能做到 “上午下單、中午到店”，這也對區域供應鏈整合能力提出了更高的要求。羅萬均坦言：“我們在每個省份都要找到 3-5 家合規的水產供應商，還要培訓門店控制損耗，把活魚損耗率穩定在合理范圍以內。”

林海亮則指出，鮮魚火鍋的區域性品牌不少，但還沒有哪個品牌能牢牢占據鮮魚火鍋的心智，所以，“頭部缺位”是整個賽道目前最大的機會。他建議，鮮魚火鍋品牌要聚焦細分爆品，比如老船舫的“魚 + 肥腸”組合，就是把區域特色做成記憶點，這比泛泛的鮮魚火鍋更易打動消費者。

樊寧也補充講到：“消費者對‘現做’的感知，往往藏在細節里 —— 是選魚時的互動，還是炒料時的香氣，這些‘非標準化的標準’最能打動人。”

03.大店模式的底層邏輯：用空間換體驗，用體驗換信任

近幾年，小聚替代大餐，店型變小、模式做輕，成為越來越流行的趨勢。在這樣的情勢下，老船舫采用的“大店策略”就顯得格外特別，這背后的邏輯到底是什么？

羅萬均解釋，大店不是為了 “氣派”，而是為現做體驗提供載體。“800 平米的店，能放下魚缸區、明檔廚房、外擺區。顧客選魚時能看到不同品種的活魚，用餐時能看到鍋底炒制，這種‘全鏈路透明’ 在小店很難實現。哪怕是縣城的門店，也要能保證讓顧客看到活魚魚缸和現炒臺。”

更關鍵的是，大店這樣分區后，還能降低管理難度。“我們把流程拆成‘殺魚、片魚、炒料、服務’等模塊，每個崗位只練一個技能，新員工兩周就能上手。” 羅萬均說道。

據了解，目前即便是加盟店，老船舫也會要求門店 300 平米起步，保留核心體驗區。

對于這種“可視化體驗” 策略，樊寧總結說到：“大店用空間換體驗，體驗換信任，信任再轉化為復購，這在下沉市場尤其見效。下沉市場的消費者不是只看價格，他們也愿意為‘新鮮可見’買單。”

老船舫的一些下沉門店也給出了佐證，以老船舫重慶云陽店、山東淄博店為例，客單價達到70-90元，這樣的人均消費在當地并不低，但門店能提供更體面的環境、比傳統火鍋店更鮮活的體驗，故而能吸引不少消費者的持續復購。

04.從單店到百店，最大的挑戰是“人”

當門店數從幾十家向百家邁進，很多品牌會遇到“成長的煩惱”。那么，從幾十家到百家，組織力、標準化、區域適配等各個環節中，要注意哪些事項？

羅萬均坦言，最大的挑戰是“人”，加盟店多了，總部的培訓和督導必須要跟得上。 老船舫也是通過 “15 天集訓 + 區域督導巡店” 來不斷強化標準，確保了每家店的殺魚手法、炒料步驟一致。

林海亮則從戰略層面給出建議：擴張前要先構筑起“能力圈”。以老船舫為例，門店層面，川渝市場適合800平米大店，北方縣域則可調整為300-400平米中型店，但活魚現殺、鍋底現炒的核心不能變，這是品牌的根；供應鏈方面，采用 “中央 + 本地” 混合模式：底料由總部統一配送（保證口味穩定），活魚、蔬菜從本地采購（降低損耗）；區域適配則保留 “麻度分級”（微麻、中麻、特麻），既守標準又接地氣。

此外，老船舫“店帶店” 的擴張節奏也是值得借鑒的策略。據了解，老船舫在重慶萬州的第一家店火了之后，周邊縣城的加盟商紛紛主動找上門，形成了 “一店帶多店” 的集群效應。

羅萬均直言：“先做透一個區域，再輻射周邊，比全國撒網更穩。”

05.價值感知比單純降價更重要，終極競爭在于讓消費者覺得值

展望未來，現做餐飲依然還有很大提升、改進空間。樊寧表示：“技術會讓現做更高效，比如智能殺魚設備可以提高殺魚的效率。但師傅現場片魚的展示互動，永遠是機器替代不了的，餐飲的‘人情味’和‘儀式感’不能丟。”

林海亮則更關注技術與體驗的融合。他認為，現做品牌的終極競爭在于“讓消費者覺得值”。70 元的客單，既要讓消費者吃到新鮮，也要讓他們看到新鮮，這種“價值感知”比單純降價更重要。

對創業者而言，現做模式的啟示是“拒絕投機”。羅萬均強調：“現做模式的走紅，說到底是消費者用腳投票 —— 他們愿意為‘看得見的新鮮’多花一點錢，這就是最樸素的商業邏輯。”

羅萬均也分享了一些老船舫的規劃，如其所說，老船舫未來將繼續深耕下沉市場，通過“改裝店” 模式降低開店門檻。所謂的“改裝店” 模式，即接手轉讓的火鍋店，保留原有廚房設備，僅更換招牌和鮮魚坊，從而讓單店投入壓縮至50-60萬元，回本周期縮短至 3-6 個月。

“先把單店模型跑通了，供應鏈、標準化、損耗控制都理順了，再去談擴張。”羅萬均如是說道。

本次直播通過對現做模式走紅的底層邏輯、發展現狀探討，一窺現做模式未來可能的發展走勢。同時，以現做鮮魚代表品牌——老船坊為例，探究了現做模式的品牌在規模化擴張過程中的注意事項，為企業未來的突圍和創新發展，帶來參考借鑒意義。

連鎖餐飲名企——老船舫

老船舫創立于2019 年，是成都夏灣拿老船舫餐飲管理有限公司旗下鮮魚火鍋品牌。以 “現做鮮魚” 為核心，品牌通過 “大店體驗 + 下沉擴張” 模式，在全國十多個省份布局近百家門店，已成為鮮魚火鍋賽道的標桿企業。

歷經幾十年的發展，老船舫已構筑起了自己的核心優勢，包括：門店活魚現殺、鍋底現炒全流程可視化，玻璃圓柱鮮魚坊、明檔廚房強化“新鮮” 認知，打造了極致的現做體驗；堅守“五大承諾”（一次性底料、拒絕回收油等），底料選用非轉基因菜籽油、郫縣一級豆瓣醬，活魚要求為水庫魚，堅持了嚴苛品控標準；采用“店帶店” 模式，通過改裝店降低投入，聚焦三四線城市及縣域市場，擴張策略較為靈活；采用“中央 + 本地” 結合，底料統一配送保口味，活魚本地采購保新鮮策略，實現了供應鏈的創新。

本文部分配圖由老船舫提供，紅餐網經授權使用。