疫情作為全球性黑天鵝事件，深刻重構了零售業態的底層邏輯，品牌門店投資的核心要素——流量、成本、回報周期，在疫情前后的權重與互動關系發生顯著變化。

疫情前，品牌投資邏輯多圍繞規模化擴張與流量紅利捕獲展開，而疫情后，抗風險能力、供應鏈韌性與結構性增長成為主導方向，推動投資策略從“粗放式增長”向“動態平衡”加速演進。

疫情前的投資邏輯是，是由流量、成本和回報周期構成的不穩定三角。

也就是說品牌選址的各種要素，經過各種提煉最后歸結為三個要素，即項目流量、成本和投資回報周期，如果以此三要素組合成三角形的話，只要此三要素中具備兩個要素，那么這個選址邏輯基本上是成立的。因為這三要素同時具備幾乎不太可能，因此我們把這個選址模型總結不穩定三角。

投資的不穩定三角圖形

伴隨著疫情后第一批涌入的投資，包括餐飲、酒店、零售等行業大規模關停并轉，熱錢開始冷靜下來，品牌選址邏輯開始發生變化，具體體現在以下幾個方面：

第一、投資發展更多的精力在于降本提效。有的品牌通過洽談甲方降租來對沖銷售下滑，有些強勢品牌則通過從固定租金合作改為聯營扣點合作，進一步降低經營風險。

第二、關閉虧損店面。如果持續虧損門店，給予一定時間整改達不到預期，列入關店名單，由投資發展部門洽談甲方關店撤鋪。

在經濟和消費下行的大形勢下，現金流是擺在每個品牌面前生死存亡的考驗。關閉虧損門店，及時止損，讓現有在營門店能夠形成正現金流，持續盈利。

第三、壓縮開店數量，提高開店門檻和選店質量。

1、篩選更優質項目，更具流量的商業項目。

2、更加注重投資回報，壓縮投資回報周期。

3、控制投資成本，控制投資支出。

4、減少開店數量，優中選優。

第四、降低直營比重，擴展加盟渠道，走輕資產模式。

一種是直接走加盟商渠道，且基本上不直接參與門店運營；另外一種是投資合伙人制，投資人只出資不管理，總部統一負責運營。

第五、調整門店模型，從大店到小店，從重投資到輕投資。

1、降低門店硬投入，包括裝修、設備等硬投資。

2、輕資產接鋪，對接受門店具有較高工程匹配性，通過魔改、輕改造來降低硬件投入。

3、店鋪選型，做到更加集約化，提高空間利用率，提升投資回報比，通過控制門店面積來降本提效。

回歸到品牌選址邏輯，基本三要素沒有變，仍然是項目的流量、租賃成本和投資回報周期，但在更加嚴峻的市場形勢下，必須要做到既要又要還要。也就是三個要素必須同時具備，才能滿足開店條件——好的流量，較低的租賃成本和更低的投資回報周期。

以300平米中餐廳案例來說：

好的流量=優質項目+匹配樓層+中段熱區+更好展示面；

較低租賃成本=控制租賃成本原則租售比不超過10%，最好聯營扣點合作；

較低投資回報周期=60個月合同期，投資回收周期原則≤18個月；

在此基礎上，爭取更多其他條件支持，如甲方更好租金條件、更長的裝修免租期和更多營銷宣傳支持等。

在門店投資上，采用合伙人制，品牌、投資人與門店經營者共同參與投資，投資與利益捆綁，形成利益共同體。

店面裝修上嚴控成本，要求提供相應的交付條件，也有部分采用輕資產接鋪形式，降低總投入。

實際上，商業邏輯大道相通。疫情前后的投資邏輯變化，也是因為供求關系發生比較大的變化，一方面是消費的供給和需求在走弱，另一方面是供給側對品牌的需求和供給也在走弱，在兩個走弱疊加之下需求方擁有更多的選擇權，不管是消費還是品牌選址，需求端成為主導趨勢，因此品牌對選址變得更加謹慎和苛刻，選址邏輯從不穩定三角走向穩定三角關系是必然。

（本文轉載自：聯商網）