中餐出海風(fēng)頭正盛，餐飲品牌如何在海外做好運(yùn)營(yíng)、管理？新加坡First Taste公司總經(jīng)理周鵬邦給出了建議。本文為新加坡First Taste公司總經(jīng)理周鵬邦在“2024第四屆中國(guó)餐飲品牌節(jié)”上的演講實(shí)錄，紅餐網(wǎng)整編發(fā)布。

今天，出海已經(jīng)是一個(gè)比較熱門的名詞，談?wù)摮龊Ｔ掝}的朋友也非常多。我今天主要談的是出海戰(zhàn)略的相關(guān)話題。

目前很多餐飲企業(yè)、供應(yīng)鏈企業(yè)，對(duì)于出海都存在疑慮，主要表現(xiàn)在三個(gè)方面：第一，認(rèn)為出海只要找到一個(gè)海外的合作伙伴，或者找到一個(gè)海外的加盟者，就跟自己沒(méi)有什么關(guān)系了；第二，對(duì)海外的商業(yè)模式不了解；第三，對(duì)國(guó)際化戰(zhàn)略規(guī)劃不清晰。

今天，我會(huì)系統(tǒng)地介紹中餐出海的戰(zhàn)略規(guī)劃。3月底，我在“2024中國(guó)餐飲產(chǎn)業(yè)峰會(huì)”上做了一場(chǎng)演講。當(dāng)時(shí)，我舉了兩個(gè)案例，一個(gè)是海底撈，一個(gè)是鼎泰豐。時(shí)隔半年，我同樣整理了這兩個(gè)案例。半年過(guò)去了，這兩個(gè)品牌有哪些不同的發(fā)展變化？

△新加坡經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院顧問(wèn)周鵬邦

01 出海12年、開(kāi)店100+，海底撈給中餐品牌帶來(lái)什么啟示？

眾所周知，海底撈在海外的業(yè)務(wù)，其實(shí)是獨(dú)立切割上市。現(xiàn)在海底撈在中國(guó)香港和美國(guó)都上市了。

以特海國(guó)際為例。它秉持海底撈的核心價(jià)值觀，主要滿足兩個(gè)關(guān)鍵群體的需要：用雙手改變命運(yùn)，以激勵(lì)雇員；向顧客提供獨(dú)特且愉快的用餐體驗(yàn)。

海底撈相信，在標(biāo)準(zhǔn)化和本地化的平衡下，自身可以在國(guó)際擴(kuò)張道路上保持有利位置。海底撈對(duì)國(guó)內(nèi)、國(guó)際市場(chǎng)，其實(shí)采用了不一樣的發(fā)展策略。在海外市場(chǎng)，海底撈既要做標(biāo)準(zhǔn)化，又要有本地化戰(zhàn)略。

9月10日，海底撈國(guó)際董事會(huì)副主席周兆呈發(fā)表了主題為“海外中餐的品牌化之路”的演講。

在演講中，他提到了海底撈在探索中餐出海過(guò)程中是如何從移民餐飲變成品牌餐飲的。海底撈從門店裝修到食品安全、食材品質(zhì)，再到整個(gè)消費(fèi)體驗(yàn)，都經(jīng)歷了品牌化的過(guò)程。

除此以外，在出海、國(guó)際化運(yùn)營(yíng)的過(guò)程中，海底撈非常堅(jiān)持在中國(guó)市場(chǎng)的成功經(jīng)驗(yàn)，包括管理經(jīng)驗(yàn)、激勵(lì)體系等，除了堅(jiān)持自身的核心價(jià)值觀和管理理念外，海底撈很注重管理和運(yùn)營(yíng)的本土化。

具體來(lái)看，首先整個(gè)海外市場(chǎng)，全世界的華人大概有6000-7000多萬(wàn)。其中，將近3000萬(wàn)的人口都聚集在東南亞地區(qū)。所以，考慮到地緣、消費(fèi)群體各方面的情況，東南亞通常被當(dāng)作中餐出海的首站。

其中，新加坡75%以上都是華人。這種情況下，中餐也比較容易介入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。2012年，海底撈在新加坡開(kāi)出了第一家海外門店，距今已經(jīng)過(guò)去了12年。

現(xiàn)在，海外中餐已經(jīng)從移民餐飲的階段發(fā)展到了品牌餐飲的階段。

什么是移民餐飲？早期，我們的先輩們到海外發(fā)展，主要有三把刀：剃頭刀、裁縫刀、菜刀。現(xiàn)在不是這樣了。很多餐飲人不只是勞務(wù)輸出，而是成立企業(yè)，發(fā)展餐飲品牌，甚至做連鎖化經(jīng)營(yíng)。

這幾年，我們可以在海外看到越來(lái)越多的中國(guó)餐飲品牌，這是一個(gè)可喜的現(xiàn)象。

△圖片來(lái)源：海底撈

截至2024年9月，海底撈在13個(gè)國(guó)家擁有122家分店。大部分門店在東南亞，部分在東北亞，少部分在北美和中東。與此同時(shí)，海底撈還在接受采訪時(shí)透露了未來(lái)的新規(guī)劃，海外市場(chǎng)的布局不僅有美國(guó)紐約、洛杉磯，也將在德國(guó)、瑞士、西班牙、法國(guó)等地開(kāi)店。

從中我們可以看到，未來(lái)海底撈海外發(fā)展重心會(huì)從東南亞、東北亞轉(zhuǎn)移到北美和歐洲，后兩個(gè)市場(chǎng)是海底撈還比較薄弱的部分。

經(jīng)過(guò)12年的積累，海底撈認(rèn)為，在出海的過(guò)程中，需要對(duì)管理、運(yùn)營(yíng)等方面進(jìn)行本土化建設(shè)。而本土化的建設(shè)，包含人才管理的本土化、傳播的本土化、營(yíng)銷活動(dòng)的本土化等。其實(shí)，這里面的每個(gè)本土化建設(shè)，都是因?yàn)楹５讚圃诤Ｍ獍l(fā)展的12年，遇到了一些困難。

以某中國(guó)餐飲品牌的日本首店為例。我第一次到這家門店參觀時(shí)，這個(gè)餐飲品牌從中國(guó)派了一個(gè)店長(zhǎng)來(lái)管理這家門店。不管是語(yǔ)言、還是對(duì)海外顧客用餐習(xí)慣的了解，都遇到了挑戰(zhàn)。后面新加坡海外總部派了一個(gè)管理人員來(lái)到日本管店。

雖然很多餐飲企業(yè)都在談國(guó)際化，但是總部可能沒(méi)有相應(yīng)的人才儲(chǔ)備或者人才培訓(xùn)，必須要從海外派店長(zhǎng)來(lái)管理門店，這是一個(gè)問(wèn)題。

餐飲品牌在海外開(kāi)的門店多了后，也就有了品牌知名度，因此聘用當(dāng)?shù)厝瞬乓簿邆湟欢▋?yōu)勢(shì)。餐飲品牌出海后，人才的管理必須考慮本土化。在營(yíng)銷、推廣、傳播等方面，也都需要做本土化的工作。

另外，也談下資本化。2018年9月，海底撈控股在香港上市。2022年，海底撈的海外業(yè)務(wù)做了分拆，特海國(guó)際控股在港交所單獨(dú)上市。今年5月17日，特海國(guó)際控股又在美國(guó)納斯達(dá)克二次上市，進(jìn)行國(guó)際化布局。

02 出海要堅(jiān)持長(zhǎng)期主義

第二個(gè)案例就是鼎泰豐。

最近，一則關(guān)于鼎泰豐的新聞受到關(guān)注。8月26日，鼎泰豐發(fā)布了公告稱，由于北京恒泰豐餐飲有限公司營(yíng)業(yè)執(zhí)照二十年期限已滿，且董事會(huì)未能就續(xù)展達(dá)成一致意見(jiàn)，公司決定在10月31日前停止14家門店的運(yùn)營(yíng)。

那么，這是否意味著鼎泰豐經(jīng)營(yíng)得不好？其實(shí)，今年情況比較特殊，每一個(gè)餐飲品牌都遇到了重大挑戰(zhàn)，包括鼎泰豐。但我們也看到了另一則新聞。7月11日，鼎泰豐在美國(guó)紐約開(kāi)出了其在全球最大的分店，開(kāi)業(yè)后一位難求。

這家門店位于美國(guó)紐約東岸，面積約2450平方米，它是鼎泰豐的旗艦店，由美國(guó)知名設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)，可容納450人用餐，顧客透過(guò)外墻能看到開(kāi)放式的廚房。此外，這家門店還供應(yīng)酒水。

我們可以看到，鼎泰豐一邊關(guān)店，一邊開(kāi)店。餐飲企業(yè)遇到了重大挑戰(zhàn)后可以關(guān)店，但看到了商機(jī)也會(huì)持續(xù)開(kāi)店。

鼎泰豐在美國(guó)餐飲市場(chǎng)的地位怎么樣？2024年，北美餐飲通根據(jù)美國(guó)門店數(shù)量，統(tǒng)計(jì)出了目前美國(guó)最知名的10家連鎖中餐廳（不含火鍋店）。其中，鼎泰豐位列第9名，在美國(guó)有19家門店。

通過(guò)海底撈、鼎泰豐這兩個(gè)案例，我總結(jié)了一點(diǎn)：餐飲品牌出海要堅(jiān)持長(zhǎng)期主義。

2012年，海底撈開(kāi)始出海，到現(xiàn)在已經(jīng)有12年了。鼎泰豐自1996年出海，到今天，已經(jīng)在海外發(fā)展了28年。

餐飲企業(yè)在發(fā)展的過(guò)程中，一定會(huì)遇到很多困難，包括外部環(huán)境、內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)、同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。在這種形勢(shì)下，我認(rèn)為，餐飲品牌的門店開(kāi)開(kāi)關(guān)關(guān)是常態(tài)，關(guān)鍵在于企業(yè)能否持續(xù)修煉內(nèi)功，做好國(guó)際化戰(zhàn)略、本地化戰(zhàn)略，抵御挑戰(zhàn)。

以海底撈為例。在國(guó)際化戰(zhàn)略上，海底撈在國(guó)際市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、國(guó)際化人才、國(guó)際化供應(yīng)鏈、國(guó)際化運(yùn)營(yíng)和管理等方面，都進(jìn)行了布局。在本地化戰(zhàn)略上，海底撈圍繞菜單本土化、人才本土化、營(yíng)銷活動(dòng)本土化、管理和運(yùn)營(yíng)的本土化，都進(jìn)行了探索。

03 中餐品牌出海，一定要提前制定戰(zhàn)略

接下來(lái)我們談一談，餐飲品牌如何制定出海的戰(zhàn)略規(guī)劃？

以前，很多餐飲企業(yè)到東南亞考察，只是覺(jué)得可以出來(lái)走一走，看一看，主要是來(lái)考察市場(chǎng)，對(duì)于要不要來(lái)海外開(kāi)店，沒(méi)有明確的決定。

但是今年和去年相比，有一個(gè)最大的差別：對(duì)于出海開(kāi)店，今年很多餐飲朋友都有比較明確的意圖。

從決定出海到如何出海，再到采取什么模式出海，這是一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程。

制定出海戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，我們要考慮很多問(wèn)題，比如，選擇什么地區(qū)或國(guó)家來(lái)發(fā)展？做什么餐飲品類？是把原來(lái)的菜品、模式復(fù)制到海外，還是到海外后重新做定位？

有朋友認(rèn)為，自己原來(lái)在國(guó)內(nèi)做的品類、餐廳，已經(jīng)很有競(jìng)爭(zhēng)力，但是進(jìn)入海外市場(chǎng)，當(dāng)?shù)匾呀?jīng)有很多這個(gè)品類的門店了，其中還有頭部品牌，自己在海外繼續(xù)做這個(gè)品類會(huì)很辛苦。因此不確定是否要堅(jiān)持做原來(lái)的菜品和商業(yè)模式。

也有一些餐飲朋友有了顛覆式想法，認(rèn)為去了海外不一定要照搬國(guó)內(nèi)的品類和模式。

還有人的想法是我先開(kāi)一家店試試看，不好就撤。他們會(huì)先找當(dāng)?shù)嘏笥蚜私庀率袌?chǎng)，再做做調(diào)研，咨詢他們要怎么操作，然后就來(lái)海外開(kāi)店。

事實(shí)上，從國(guó)際餐飲品牌在海外發(fā)展的歷程來(lái)看，一定是有步驟，有分析，有戰(zhàn)略方法的。

首先，我們來(lái)看一下，為什么要出海，中餐出海的戰(zhàn)略前景怎么樣？

根據(jù)Frost&Sullivan報(bào)告，中餐餐廳市場(chǎng)在國(guó)際餐飲服務(wù)市場(chǎng)中的占比預(yù)計(jì)將從2019年的9.9%增長(zhǎng)到2027年的11.1%。

這主要是因?yàn)橹袊?guó)文化的日益流行和國(guó)際市場(chǎng)對(duì)中國(guó)食物的日益接受，以及中國(guó)美食為適應(yīng)本土客人不斷創(chuàng)新。預(yù)計(jì)中餐餐廳市場(chǎng)規(guī)模將從2022年的3061億美元增長(zhǎng)至2027年的4452億美元，復(fù)合年增長(zhǎng)率為7.8%。

這些數(shù)據(jù)，可以作為中餐到海外發(fā)展的一個(gè)市場(chǎng)分析參考。

接下來(lái)我們看看，中餐出海主要采用什么方式？

主要有三種：第一，就是品牌出海。通過(guò)授權(quán)、代理等方式到海外開(kāi)店；第二，產(chǎn)品出海。很多供應(yīng)鏈企業(yè)想把食材、炒菜機(jī)等產(chǎn)品銷往海外；第三，服務(wù)出海，會(huì)計(jì)師、律師等餐飲服務(wù)商也想出海。

今年，中餐出海還出現(xiàn)了兩個(gè)新趨勢(shì)：供應(yīng)鏈出海和產(chǎn)業(yè)鏈出海，跟品牌方一起去打拼、抱團(tuán)。

再和大家分享下中餐出海的架構(gòu)。

過(guò)去，出海一般是找到一個(gè)合作方。現(xiàn)在，我們思考是否能通過(guò)投資、并購(gòu)的方式出海？

比如，新加坡一些餐飲品牌，已經(jīng)傳承了幾代人，可能會(huì)遇到年輕人不愿意接班的情況，這時(shí)候企業(yè)可能會(huì)賣給資本或者另一家餐飲公司。

還有一個(gè)方案就是并購(gòu)，一些企業(yè)希望能夠更快出海，如果從頭開(kāi)始在海外建廠房、生產(chǎn)等，整個(gè)過(guò)程太麻煩、周期太長(zhǎng)，并購(gòu)也是一種選擇。

第三個(gè)就是在海外成立全新的公司。這家公司是獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的公司，不是國(guó)內(nèi)公司的子公司、分公司，它的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)可以跟國(guó)內(nèi)的公司一模一樣，但從股權(quán)結(jié)構(gòu)、股東架構(gòu)上完全可以重新開(kāi)始，和國(guó)內(nèi)公司也不是股權(quán)關(guān)系，屬于業(yè)務(wù)合作的關(guān)系。

接下來(lái)，我們?cè)倏纯床惋嬈放瞥龊：螅檬裁捶绞絹?lái)管理、運(yùn)營(yíng)呢？這也是一個(gè)非常關(guān)鍵的問(wèn)題。

餐飲品牌進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)發(fā)展，通常有3種經(jīng)營(yíng)模式。

第一，直營(yíng)加盟連鎖，包括直接加盟；加盟總部于所在國(guó)成立一家分公司；加盟總部直接與開(kāi)發(fā)者訂定協(xié)議。

第二，區(qū)域加盟連鎖，可以分為全國(guó)性的加盟連鎖事業(yè)和地區(qū)性的加盟連鎖事業(yè)。全國(guó)性的區(qū)域加盟連鎖是授權(quán)一個(gè)國(guó)家的某家公司，這家公司負(fù)責(zé)整個(gè)國(guó)家的代理。地區(qū)性的區(qū)域加盟連鎖是授權(quán)一個(gè)國(guó)家或地區(qū)的部分地區(qū)。在國(guó)際上，區(qū)域加盟者可以是個(gè)人，也可以是公司或者企業(yè)集團(tuán)。

第三，合資企業(yè)。在下面這三種情況下，餐飲品牌通常會(huì)考慮采取合資企業(yè)的方式出海。

其一，當(dāng)?shù)卣畬?duì)國(guó)外投資的經(jīng)營(yíng)權(quán)有所限制。在當(dāng)?shù)亟?jīng)營(yíng)，必須擁有本地的占股或者是本地股東。要做到合法合規(guī)經(jīng)營(yíng)，必須采用合資企業(yè)的方式來(lái)開(kāi)展海外業(yè)務(wù)；其二，自身對(duì)當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)不夠了解的情況下，采用合資企業(yè)的方式，有機(jī)會(huì)運(yùn)用當(dāng)?shù)赝顿Y者的專業(yè)知識(shí)與資源；其三，如果直接加盟，一些人會(huì)擔(dān)心投資的風(fēng)險(xiǎn)。而合資相當(dāng)于直營(yíng)和授權(quán)之間的折中方式。

04 中餐出海浪潮下，餐飲品牌做決策的五大步驟

在國(guó)際化戰(zhàn)略中，餐飲企業(yè)怎么樣做決策？主要有5個(gè)步驟。

第一，規(guī)劃國(guó)際加盟連鎖。進(jìn)行這個(gè)步驟時(shí)，要對(duì)多個(gè)因素進(jìn)行評(píng)估。

比如，潛在加盟者的能力，當(dāng)?shù)厝丝趯?duì)于餐飲的概念，當(dāng)?shù)厝丝趯?duì)于餐飲菜品的概念，加盟者的可訓(xùn)練性，支援加盟者的能力，商標(biāo)與專利權(quán)的保護(hù)，合理成本供應(yīng)品的可以取得性。

第二，國(guó)際環(huán)境因素評(píng)估。評(píng)估國(guó)際環(huán)境時(shí)，我們要對(duì)多個(gè)因素進(jìn)行分析，包括政治環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、文化環(huán)境。

如何更好更快地實(shí)現(xiàn)餐飲國(guó)際化發(fā)展？還要做好三個(gè)重要步驟：戰(zhàn)略先行、計(jì)劃完整、執(zhí)行到位。

在國(guó)際上，餐飲國(guó)際化的模式主要是國(guó)際連鎖加盟。而國(guó)際連鎖加盟的核心在于連鎖加盟戰(zhàn)略，尤其是國(guó)際加盟體系。國(guó)際連鎖加盟的成功關(guān)鍵則在于國(guó)際化運(yùn)營(yíng)管理。國(guó)際化的運(yùn)營(yíng)包括了很多內(nèi)容，比如國(guó)際化人力資源、國(guó)際化培訓(xùn)、國(guó)際信息化、國(guó)際供應(yīng)鏈等。

餐飲企業(yè)出海發(fā)展的過(guò)程中，有一個(gè)痛點(diǎn)需要注意，數(shù)字化和合規(guī)化。

目前，在數(shù)字化與當(dāng)?shù)氐暮弦?guī)化方面，出海的中餐品牌還存在幾個(gè)問(wèn)題：第一，欠缺當(dāng)?shù)氐暮弦?guī)性理解與在地化服務(wù)；第二，支付條件的差異；第三，加盟商系統(tǒng)不規(guī)范的問(wèn)題。

最后，我想分享一下，對(duì)于2024中餐出海的幾個(gè)思考。

首先，出海是系統(tǒng)工程，也是一個(gè)長(zhǎng)期發(fā)展的戰(zhàn)略。制定戰(zhàn)略很重要，它可以決定企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展方向。

世界餐飲市場(chǎng)還很大，不需要把中國(guó)的‘卷’（價(jià)格戰(zhàn)）帶出去；華人餐飲市場(chǎng)還很大，不需要把中國(guó)的‘快開(kāi)店’模式帶出去。中餐出海到新加坡后，開(kāi)啟了“搶人、搶店鋪”模式，將當(dāng)?shù)氐娜斯こ杀竞头孔舛继Ц吡耍瑢?dǎo)致當(dāng)?shù)夭惋嫿?jīng)營(yíng)壓力增大，不利于市場(chǎng)長(zhǎng)期健康發(fā)展。這不是一個(gè)長(zhǎng)期發(fā)展的戰(zhàn)略。

同時(shí)必須要了解”出海”不一定適合所有餐飲企業(yè)。中餐種類繁多，不同品類的規(guī)模差距也非常大，采用的模式也不一樣。

我希望餐飲朋友可以到海外看看外面的餐飲企業(yè)，相信成功的企業(yè)都是堅(jiān)持長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略的。