餐飲經營不要自嗨，要始終為消費者的需求而改變。本文為比格比薩創始人/總裁趙志強在“2024第四屆中國餐飲品牌節”上的演講實錄，紅餐網整編發布。

非常高興和各位餐飲業的同仁相聚在廣州，我是趙志強，1999年開始從事餐飲業，當時在黑龍江佳木斯開了一家漢堡店，2002年來到北京創建了比格比薩。

我今天分享的主題叫《比格比薩的差異化競爭秘訣》。

01.“老化”企業下行、新生代崛起，中國餐飲業一定是正向的增長

我做餐飲快25年了，餐飲經營其實沒有太大的秘訣，第一就是把產品做好，這個產品包括三個維度：食品、環境、服務。

第二，把門店的模型做到極致化，讓你的效率優于同行。今天大家都說超高性價比，但是做超高性價比不是一個簡單的事情。你的食材進價和別人差不多，而產品的售價又遠低于別人，如何生存呢？超高性價比的背后一定是要有很強的人效、坪效和組織效率。

第三，運用好互聯網媒體，把自己的好產品、高效率的管理模式推薦給消費者。

我認為以上三點是餐飲經營的三大核心。

現在大家都在說卷，我們也看到一個冰冷的數字，北京上半年餐飲企業（限額以上）的利潤下滑了88%，餐飲利潤率是0.37%。而比格的數據是，今年上半年餐飲利潤增長了67%，門店利潤率達到10.8%。

前不久，我也注意到了鼎泰豐北京14家門店關閉的新聞。這背后原因是什么？

很多60后，也就是改革開放后的第一代餐飲人，在2000年左右開始創辦企業，到了20多年后企業發展到了一定規模，但依然是“大而未強”。即便企業的總部有一堆人，供應鏈端也投入了一大筆費用，但是前端的門店已經老化。營收沒有上漲，總部的費用、人工成本卻特別高。

今天，90后創業的年輕人，幾個人在一起就開始干了，如果換算成崗位薪酬，他們一個月可能就拿幾千塊錢，能拿萬把塊錢他們就覺得很不錯。但再看看我們一些企業的副總裁，每個人的年薪至少大幾十萬，甚至上百萬，這些人干了二三十年，思想已經老化了。

中國餐飲市場的絕對增長是沒有變的，一定是正向的增長。今天大家所面對的只是時代的轉移，是某些企業的下行和新生代的崛起。

我最近接觸了一些90后的年輕人，比如一名出生于1992年的女孩，她創建了阿大排檔，100多平的店面，在北京開出首店后，一個月就賣了100多萬的銷售額。還有素小禾也是由一名90后年輕人創辦的，店里主打26塊錢的素食自助，現在在青島已經開了幾十家店，前不久還進入了北京開出第一家店。

很多90后年輕人開的店生意都很好，反而是一些規模性企業發展得不好。我認為這不是環境的問題，我們如果期盼環境變好，不存在了，“去年”永遠是最好的環境。

如果到日本看一看，就會覺得中國現在還是非常好的環境。你去看看日本的食材、人工、房租，但是人家一塊牛排賣200多元人民幣，還有可觀的利潤。

因為成本模型不一樣，我們一塊牛排的成本模型是，30%的食材成本、30%的人工成本、20%的房租成本，但是日本的餐飲模型，食材成本占了50%-60%，人工占10%、房租占10%。所以，現在中國餐飲發展還有很多的機會可以改變。

02.餐飲經營不要自嗨，要為消費者的需求而改變

說到比格，為什么今年取得了好成績？主要就是聆聽了消費者的聲音，為消費者而改變。

一些連鎖餐飲品牌店越多，就離消費者越遠，更愿意以自己主觀的意識去做事。我是去年年底開始玩抖音，跟消費者建立了直接連接后才發現，消費者有這么多的需求。粉絲到店里吃飯，有問題會到抖音反饋給我。我看到都會截圖發給運營干部，他們也會去處理。

顧客花錢消費后給的反饋，是最真實的反饋，對我們的運營管理有很大的幫助。我們現在的改變，包括拓展策略、產品研發、市場營銷等，都是圍繞著消費者呼聲而改變的。

企業的發展涉及很多維度，今天我主要通過三個維度分享一下比格的一些改變。第一個是極致模式，第二個是產品創新，第三個是市場營銷。

第一，極致模型。我們是做比薩自助的，全世界做自助同時打爆款的可能只有比格一個。

2016年，我們經過反復調研后決定聚焦爆品。一般來講，爆品戰略是零點餐廳做的，大家對自助餐廳的認識都是產品豐富。但是我們恰恰聚焦了榴蓮比薩這個產品，同時，我們又圍繞榴蓮比薩推出一個slogan——比格不止有榴蓮比薩。當我們聚焦之后，第一個月同比增長達到30%，當年同店同比增長30%，之后連續四年實現了同店兩位數的增長。

△比格比薩官方小紅書賬號

我們的人群定位是家庭、學生、新白領和老人，客單價定位在60-70元，SKU是138個。一般自助餐廳的SKU要到400多個，200來個已經是優化過后的，但我們只做了138個。

這件事是很難堅持的，最初很多客人會說，你看看人家的產品多豐富，你家產品太少了。但我們還是堅持把產品、品類進行優化。十幾年過來了，我們通過把菜單優化到138個SKU，能在260-290平米的門店設計出100多個座位，最關鍵是能讓顧客滿意，讓顧客改變了認知。顧客到比格不再求多求全，到比格吃飯的一定是喜歡吃比薩的人。

自助只是一種服務形式，并不是真正的賣點。如果大家因為喜歡吃自助選擇比格，比格遲早是死路一條，任何一個人都可以代替比格。但是他因為喜歡吃比格的比薩而選擇比格，那比格就生生不息。

中國80%-90%的自助餐是在賣原料，不是產品，燒烤自助、海鮮自助、烤肉自助……都只是把原料加工熟了。

賣原料是沒有競爭力的，你有獨特的產品才有生生不息的發展。比薩的魅力就是每款產品都有自獨特的口味，比格比薩的產品是別人不可替代的，一旦消費喜歡了比格，他吃別的不一定能接受。

我們現在的門店也做到了極致化，中國的自助餐廳從最開始的一千多方到現在的幾百方，但比格卻優化到了260-290平方米。日本的自助餐廳也要250多平方，但他屬于點餐自助。比格是陳列式全自助形式，用260-290平米的面積，陳列138個SKU，座位數做到100-120個，從而把模型優化到了極致。

還有人工的極致化，比格門店內，15個員工能保證銷售額做到80-100萬，這是平均銷售額，銷售額最高的門店可以賣到150-180萬。這背后，根本原因也在于對極簡SKU的堅持。

第二，產品創新，一切都追隨消費者而改變。我們產品研發的一個很重要環節叫“比門選品會”，下一批產品研發品鑒會已經有很多粉絲報名參加了。

我們不是要做一個什么東西強行推給消費者，我們只負責找到一些東西，然后讓消費者選出喜歡的。

為什么？因為以前我們是做一些產品，內部評選后推向市場。后來我們開始每年上三期新品，每一期選幾十個產品，讓粉絲、消費者共同來打分，結果發現消費者做出的決定跟內部的決定是有差異的。某些我們認為特別好的產品，粉絲給的分并不高。所以，后來我們做了調整，現在比格的產品都是消費者選出來的。

產品創新方面我們還會推隱形冠軍返場，我們每年差不多有40個新品上市，20%-30%的產品下市。很多下架的產品，但消費者呼聲特別高的，我們會把這些產品重新返場。

還有比格的隱藏吃法。很多年輕大學生在比格創造了隱藏吃法，100多個產品，消費者可以創造300種的產品體驗。比如一個蛋撻，顧客挖一個冰淇淋，上面再淋一些巧克力醬，就成了新的產品。還有用意大利面加土豆泥，再加奶油蘑菇湯、咖喱汁。很多我們想象不到的產品，顧客給創新了，就是因為有這么多創新的吃法，所以他們特別喜歡選擇比格。

最后就是通過自媒體運營，放大影響。雖然我的粉絲只有幾萬，但已經有很大的效力了。這幾萬粉絲相當于一個炸藥包的引擎，我負責點火，他們負責引爆。比如，我有次發抖音專門介紹新西蘭的覆盆子冰淇淋，結果門店就賣斷貨了。

再比如我之前去韓國考察，看到華夫餅，覺得有意思拍了抖音，粉絲問什么時候有。后來樣品拿到公司，我又現場做了一個華夫餅拍抖音，又有很多人問什么時候上市。于是，今年9月初，比格就推出了華夫餅，現在已經積累了大批粉絲，很多顧客來了之后不但自己做，還拍了發到抖音，這就引爆了。

△比格比薩官方小紅書賬號

說到卷價格，比格原來做39塊錢自助。20多年過去，比格從39塊漲到79塊。最早比格一家門店二三十萬的月銷售額，但現在已經接近80萬，這是消費者的選擇。為什么還是有那么多消費者選擇比格？因為我們卷的是真正的價值。產品不好，還敢漲價嗎？所以說企業要做好產品，而不是一味卷價格。

第三，市場營銷。所謂營銷，首先營的是人心。我們會根據消費者的反饋制定政策，比如，之前有位80多歲的老人來比格吃飯，排隊沒有排上，就說改天再來吃，結果這個老人當天晚上去世了。之后她女兒跟店長說心里特別痛，因為老母親沒在比格比薩吃上這頓比薩。所以我們馬上制定了“75歲以上老人免排隊”的政策。

包括在九九重陽節為5000名老人提供免費用餐，還有為各個階層消費者提供的專享福利日。專享福利日是我們針對中國各個階層人群的問候，讓他知道比格關心他，這是一份情感經營。這些小的變化都是真正用心尊重消費者，為消費者的需求而改變。

其次，用空間換時間。比格在9月份搞了一個活動——九月開學季，就是深夜食堂，8點以后給大學生提供39.9塊的價格。晚上8點商場快沒人了，但比格隊伍排得好長。深夜食堂利潤很少，但也是有錢賺的。原本我們在8點之后就沒什么收入了，但是搞深夜食堂，成本是30塊錢一位，就還有10塊錢的利潤。這是名利雙收的事情，其實是用我們的空間換消費者的時間。

再者，給消費者創造更多分享的機會。像比格比薩拉絲大賽、親自動手做美食還有美食小課堂等，都是創造分享機會。

最后，也跟大家分享下，我們2025年度的感恩回饋活動表已經出來了，其中包含對各個階層的感恩回饋，像1月10日的人民警察節，推出39.9塊的福利價格，2月14日憑著當天結婚的結婚證給予福利……

我認為，經營365天，如果有350天賺錢就夠了，可以拿出15天來回饋消費者。通過這些活動溫暖了中國的各個階層，如果餐飲人都這么做的話，也是餐飲行業對社會奉獻的價值。

餐飲人應當明白，餐飲經營是我們需要消費者，不是消費者需要我們，因為任何一個品類都有很多家企業可以提供。

所以，所有的經營不要自嗨，一定要滿足消費者的需求，為消費者的需求而改變，把產品打造好，把管理、設計、人效、坪效打造得極致化。給消費者提供極致性價比體驗的同時，企業又有很好的獲利，這才是一個雙贏的局面。