從去年末到現(xiàn)在，餐飲界討論最熱門的店型恐怕要屬品牌衛(wèi)星店了。

據(jù)筷玩思維前線記者在各城市商圈調(diào)研時發(fā)現(xiàn)，必勝客、肯德基、老鄉(xiāng)雞、醉得意、農(nóng)耕記、海底撈、木屋燒烤、茶顏悅色、冰火樓等均在嘗試品牌“衛(wèi)星店”的新模式。

品牌餐飲在自身門店周圍拓展出多個小型外賣店，在價格方面與堂食門店相比，有明顯下調(diào)。連鎖餐飲品牌們紛紛布局衛(wèi)星店，看中的是大店打品牌、小店提利潤的雙模式驅(qū)動效應。

這種模式逐漸在餐飲大品牌之間形成一種低調(diào)的默契，不少大品牌扎堆在臨街社區(qū)、餐飲外賣共享廚房以及大型寫字樓的負一層美食城開出小店(主要為后廚場地)，悶聲賺大錢。

不是說純外賣店沒有機會嗎？為什么這些大牌卻反其道而行、開出許多這種專門做外賣的“分身店”、衛(wèi)星店呢？

說白了，用戶點外賣的需求已經(jīng)很大，外賣店如何應對和滿足這種需求？這才是思考的著力點，而并非單純的考慮“純外賣”還是非純外賣。

那么，是否所有品牌都可以做衛(wèi)星店？這就要弄清楚品牌衛(wèi)星店的底層邏輯了，思維決定行動的正確性，一味跟風則難免出現(xiàn)問題。

衛(wèi)星店模式適合有堅實的主力店根基和品牌力的餐企

衛(wèi)星店的基本邏輯是什么？這個概念大約首先來自汽車銷售。汽車生產(chǎn)廠家在市里邊設(shè)置4S店，即中心店，職能是銷售產(chǎn)品、展示形象，并為其它“衛(wèi)星店”提供物流配送、技術(shù)以及售后等服務。

衛(wèi)星店則與中心店相配合，負責銷售、維護，直接服務于一線消費者，為離4S店比較遠的消費者提供便利。

這個模式后來被餐飲業(yè)引用，餐飲類衛(wèi)星店也大多被稱作品牌衛(wèi)星店，在某種程度上也意味著一種認同：餐飲業(yè)的衛(wèi)星店離不開品牌根基。

同時，對應過去品牌主力門店的堂食和外賣混合經(jīng)營模式，品牌衛(wèi)星店不再提供傳統(tǒng)的堂食服務，專注于提供高性價比的品質(zhì)外賣。

有圈內(nèi)人士直言，堂食和外賣分離將是所有正餐、休閑餐飲等以線下體驗為主的餐飲的大趨勢。

品牌衛(wèi)星店的店鋪通常面積更小，位于外賣高客流區(qū)域，人力及房租成本低，回本周期快，能快速、高效擴大市場覆蓋、增加品牌曝光度，并貼近當下消費者用餐需求。

說起大牌餐飲做衛(wèi)星店，我們首先來看看海底撈。從2023年7月開始，海底撈推出一人食“下飯火鍋菜”并上線外賣專營店。海底撈•下飯火鍋菜就是一個典型的衛(wèi)星店模型。

我們可以從中看到衛(wèi)星店的特點：店型面積小，選址靈活，快速布局占據(jù)市場點位；借助外賣或自提方式輻射全域客流，分散在主力門店周圍來專門覆蓋高頻剛需的外賣用戶；基于綜合成本的降低，使得產(chǎn)品價格優(yōu)勢凸顯。

這種面積大概十幾平米，月租金大概只有1到2萬元，相對于大品牌餐飲的堂食門店來說，成本可能僅僅只占了其中十幾分之一，但單店營收每月可以達到20到30萬甚至更多，總利潤并不比堂食店低。這一結(jié)果的取得離不開衛(wèi)星店的品牌效應，這也是品牌衛(wèi)星店最主要的底層邏輯：繼承母品牌資產(chǎn)，消費者天然信任，可快速增強品牌力，同時還能將品牌效應的影響最大化，從品牌的角度來說，就是雙向獲益。

相比較而言，對于品牌力一般甚至是初創(chuàng)品牌，普通的門店還不具備品牌勢能，顯然是不適合開品牌衛(wèi)星店的，否則就成了外賣發(fā)展史上一度火爆卻很快被拋棄的“純外賣店”模式。

品牌衛(wèi)星店基本選址在熱門商圈冷門位置，投資少、回本周期短

除了要具備相當?shù)钠放聘放菩l(wèi)星店模式成立的另一個關(guān)鍵在于選址。能否在合適的位置選擇衛(wèi)星點位，這決定了“衛(wèi)星”在圍繞主力店正常運轉(zhuǎn)的同時，能否做到低成本獲取高流量。

例如，長沙本土湘菜品牌“冰火樓”開出的“冰火樓外膳”，也是被業(yè)內(nèi)津津樂道的衛(wèi)星店經(jīng)典案例。地處非一線城市，冰火樓在當?shù)氐钠放菩圆槐卣f，但衛(wèi)星店仍然選擇了長沙五一商圈，而并非不知名的冷門區(qū)域。

于是才有了冰火樓的衛(wèi)星店在開業(yè)僅4天、沒有做過任何宣發(fā)的情況下就“爆單”的新聞。“外膳”符合衛(wèi)星店的基本要素：店型面積僅約50平米，沒有堂食，專營外賣，人均客單價50元，卻能做到單店月營收30萬。

類似的外膳微型衛(wèi)星店目前已有18家門店，遍布長沙市人流量集中的核心地段，選址則都位于社區(qū)餐飲區(qū)、熱門寫字樓底商等冷門位置。之所以這樣選址，就是為了一方面占據(jù)點位，一方面降低租金這一成本大頭，實現(xiàn)低成本布點、快速回本。一般來說，運營良好的品牌衛(wèi)星店的回本周期可以低至半年左右。

打造品牌衛(wèi)星店，一定程度上是疫情常態(tài)化下的產(chǎn)物。品牌面對堂食客流的不穩(wěn)定，加之開店成本大、風險高，轉(zhuǎn)而以純外賣店來解決觸達外賣高頻用戶的問題。

而在當下，這種模式愈發(fā)適應市場對外賣需求持續(xù)增長的大環(huán)境、成為了備受青睞的商業(yè)模式。

依然是在長沙，即使每隔50米就有一家的茶顏悅色，也搞出了“茶顏外賣鏢局”的衛(wèi)星店，在疫情期間，由于不支持外賣，茶顏悅色門店出現(xiàn)的“黃牛”代購跑腿費就高達100元，于是才有了自營配送的“鏢局店”。

后續(xù)茶顏悅色也持續(xù)開出專營外賣的衛(wèi)星“鏢局店”，位置也是在熱門商圈冷門位置，以至于有些想要去店里自提的顧客，在高德地圖上都找不到門店位置。

還有一些品牌餐飲直接選擇了入駐品牌化的共享廚房，以此來更加快速、低成本地開設(shè)自己的衛(wèi)星店，農(nóng)耕記的一些衛(wèi)星店直接入駐了位置更好、單店體量更小的星選閃電廚房，熊貓星廚共享廚房也有不少入駐商家是品牌餐飲衛(wèi)星店。

這種模式也恰好契合了“外賣騎手可接近性”的需求，因為共享廚房往往是騎手最容易識別的位置，多個騎手在用餐高峰期集中配送，這可以大大提高附近5公里的配送力，而現(xiàn)在像美團、餓了么這樣的平臺也會為新商家提供AI選址的服務，就是基于這個邏輯。

無論如何，要想實現(xiàn)衛(wèi)星店的極致成本控制，選址是首先要考慮的因素，這也是從規(guī)模上和主力門店相區(qū)別開來，獲得和主力門店完全不同需求的那部分顧客，盡可能地覆蓋全域客流。

無堂食、更少的SKU，衛(wèi)星店從根本上解決了快慢沖突問題

事實上，外賣這一餐飲經(jīng)營零售化的經(jīng)典模式，一直都在不斷迭代。有市場洞見的品牌餐飲人從沒有放棄過外賣，因為他們早就知道，外賣與堂食的邏輯不同，外賣解決吃飯剛需，注重極致效率和便利性，講究的是“快”，而堂食解決線下體驗，注重顧客的社交需求，講究“慢”的舒適性，“快”、“慢”兩條不一致的邏輯如果放在一個門店里，必然要打架。

最典型的體現(xiàn)就是在門店經(jīng)營時間、動線規(guī)劃和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)區(qū)分上，往往不能二者兼顧，以堂食起家的商家顧此失彼，只好先保證堂食模型的正常運轉(zhuǎn)，有的甚至徹底放棄外賣業(yè)務。

這種逃避的態(tài)度必然不能長遠，一些品牌在疫情倒逼下重新梳理出外賣的邏輯，這也是現(xiàn)在品牌衛(wèi)星店能夠突然形成小風口的原因。

眼下，衛(wèi)星店從根本上解決了快慢沖突，不再寄生于堂食，不再受累于“堂食+外賣”雙主場運營，堂食店不再期望靠外賣來釋放更多單店效能，以此徹底實現(xiàn)餐飲零售化的商業(yè)模型。

在這樣的模型下，除了房租成本低，整體運營輕量化同樣重要。一旦剝離堂食的束縛，就可以名正言順地精簡SKU、滿足更符合一人食用餐需求以及打造更具價格吸引力的新菜單。

海底撈“下飯火鍋菜”就直接把菜單改造為冒菜，有和牛冒菜、滑牛午餐肉冒菜、豆花冒菜、七只蝴蝶蝦冒菜等10款“冒菜+飯”的組合套餐，消費者還可以自己選擇湯底口味和制作方式，如燙菜和干拌兩種形式，套餐產(chǎn)品價格在30到40元之間。

但菜單的形式不能一概而論，還是要結(jié)合主品牌門店本身的品類特點來調(diào)整。

像冰火樓外膳店這樣的衛(wèi)星店，則做的是現(xiàn)炒現(xiàn)做的模式，SKU高達30多個，菜品也以家常菜為主，且和堂食店菜品重復度不高。

其實，西貝的首家外賣專門店早在2017年就已經(jīng)開出。不過后來，西貝并沒有持續(xù)做這種早期的外賣衛(wèi)星店，而是在“品質(zhì)外賣”上下功夫，把精力放在研發(fā)適合外賣的套餐以及配套的包裝、附加服務等。

本質(zhì)上其實還是符合了餐飲零售化的邏輯，只不過西貝的門店分布廣，外賣業(yè)務剝離出來得比較早，已經(jīng)有了自己的一套產(chǎn)品架構(gòu)和動線管理，也就沒有迫切開拓品牌衛(wèi)星店的動力。

然而，本質(zhì)上“品質(zhì)外賣”就是在探索獨立化的外賣體系，理順餐飲零售化與堂食店體系的關(guān)系，最終的結(jié)果是積極的。去年12月22日，西貝方面表示，其2023年外賣業(yè)務營收將超過20億元，同比增長25%，訂單量同比增長35.5%。

結(jié)語

仔細回顧可以發(fā)現(xiàn)，品牌衛(wèi)星店的勢頭早就在醞釀，即使門店遍布全國的百勝中國，也在2022年就提出旗下必勝客、肯德基品牌都在嘗試“衛(wèi)星店”的小店模式，采用“一托多”、“子母店”來縮短開店回報周期、加密商圈的門店密度、擴大外送覆蓋范圍半徑，從而提升在外賣市場的份額。

百勝中國CEO屈翠容曾表示，必勝客在2022年新開門店中約有5%是小店或者“衛(wèi)星店”，而這一類型門店在肯德基新開門店中占比約有50%。

其實外賣專營店早已不是新鮮事物，甚至已經(jīng)完整經(jīng)歷過了探索期、走紅期和衰落期，為什么專門去做外賣業(yè)務的“品牌衛(wèi)星店”卻在此時“橫空出世”，乃至有望成為2024年的店型之王？

想必文章至此，大家已經(jīng)有了自己的想法。而在筷玩思維看來，無論是已經(jīng)All in這種模型、持續(xù)探索門店模型矩陣式發(fā)展的知名品牌餐飲，還是在觀望中的普通餐飲企業(yè)，大家都需要重新思考的是：外賣這一形式應當如何做到和自身高度適配、放大品牌勢能、擴大客群和提升復購率。

畢竟，外賣是餐飲零售化分支的核心部分，必然要擁抱而不是放棄，大眾消費者也越來越“精明”和理智，“低價吃大牌”、“無限追求質(zhì)價比”將是商家必然要順應的消費主流。

越來越多的正餐大品牌發(fā)力衛(wèi)星店也加速催生了“正餐快餐化”趨勢，在這一趨勢下，讓原本主營快餐的品牌更難受了，快餐品牌的市場空間被進一步蠶食。

本文轉(zhuǎn)自自筷玩思維；記者：李春婷