每天只賣一個單品，卻能年入90億日元。“日本外賣大王”背后的商業邏輯是怎樣的？

本文由紅餐網（ID：hongcan18)原創首發，作者：李金枝，編輯：景雪。

在競爭逐漸白熱化的快餐賽道，如何才能提高效率、獲取競爭優勢，是大部分快餐品牌正在探索的核心命題。

今天，紅餐網將知名日本快餐企業“玉子屋”的案例再次拎出來分析，以期能為餐飲人提供一些借鑒思路。

提到玉子屋，相信很多餐飲人尤其是快餐人都不陌生，其號稱“日本外賣大王”，憑借極致的單品策略以及性價比策略，多年前便締造了年營收90億日元的快餐傳奇。怎么做到的？

每天只賣一個單品，

只賺5%的利潤

玉子屋與其他的外賣便當最大的不同是，其每天只賣一個單品，這聽起來很荒誕，但卻是真的。

上世紀60年代，日本便當業的主要目標客戶是“藍領職工”。而玉子屋卻另辟蹊徑，將售賣人群定為“事業單位工作的白領”，并且每天只提供一款單品，周一到周五的單品不重樣。

在玉子屋創始人菅原勇一郎看來，單一的菜品能提高食材的品質，還能降低便當的價格，同時讓顧客不用為了每天吃什么而操心，降低顧客的選擇成本。

每天只提供一個單品，這個單品還主打極致性價比。

公開資料顯示，在過去，玉子屋的便當僅需450日元（折合約23元人民幣），在當時的日本相當于3瓶550ml可口可樂的價格，比市場上的主流便當便宜20-30日元。

△圖片來源：玉子屋官網

對此，菅原勇一郎接受采訪時說，如果把便當定位每盒1000日元，會有無數競爭對手，但每盒賣450日元，就鮮少有效仿者，因為很少有同行能在保持便當品質的同時，把價格壓到如此低的水平。

即使在數年后的今天，其普通便當價格也僅提升至500日元，按照今日匯率（5月9日），約為人民幣25.65元。玉子屋的便當為什么能賣得比同行便宜這么多？

極致的成本控制，首先來源于巨額的采購量。

由于一天能賣出數萬份相同的便當，玉子屋對單一食材的采購量，比同體量非單一菜單的同行要高出數倍。巨額的采購量，讓其在上游供應端獲得了更強的議價能力，得以通過規模效應來降低成本。

其次，玉子屋把利潤控制在一個比同行低的水平，薄利多銷。菅原勇一郎曾表示，玉子屋的食材采購成本約50%，高出同行10%-15%，人工和其他成本則占到45%左右，在這樣的定價下，品牌最終到手的利潤控制在5%左右。

此外，玉子屋還引進了一系列自動化系統，以降低人力成本。比如，全自動的煮飯系統，一小時就能煮好15000份米飯；自動清洗機器，則降低了器具清潔方面的人力成本。

做“團體”外賣生意，

不接受10份以下的訂單

自創立之初，玉子屋就采用“團購”訂餐模式，不接受10份以下的訂單。

在外賣經營上，玉子屋把配送的任務牢牢抓在自己手里，從裝餐到配送全都是自己的員工，不依靠任何第三方平臺，在一定程度上降低了配送成本，有效地提升了配送效率。

值得一提的是，為保證便當能以最快速度送達顧客手中，玉子屋還研究出了一種獨特的配送方式。

通常來說，團餐的配送方式是按負責區域分散送貨，由幾輛貨車共同負責某一區域，每輛貨車裝上必要數量的便當進行配送，配送完成后返回公司。

△圖片來源：圖蟲創意

但玉子屋跳脫了這種傳統的配送模式，采用了更加靈活機動的遠、中、近分組配送方式。

每天9點，負責遠距離配送的貨車率先出發，他們會在車上裝入比預估數量更多的便當。

一個小時后，中距離配送組開始配送。這個時候，遠距離配送的貨車的配送任務已經基本完成了，他們會與中距離配送組聯系，如果中距離配送區域存在便當不足的情況，就由遠距離配送組的貨車補充。

最后，近距離配送組出發并與前兩組聯系，補充周邊的訂單區域，加快整體的配送速度。

憑借著這個齒輪般嚴密的配送系統，玉子屋的配送效率大幅提升。

當然，這個環環相扣的配送模式能完成得如此絲滑，還得歸功于便當的種類單一。若是便當種類過多，就必須根據不同種類的便當進行補貨調整。一來二去，就會多花去數倍功夫。

提前預測訂單數量，

供應鏈反應快速

做餐飲不可避免會遇上一些突發情況，尤其像玉子屋這樣做外賣便當的，一旦遇上大雨、下雪等惡劣的天氣，勢必就會出現訂單激增的情況。

在這種情況下，如何保證便當供應便是一個大問題。針對此，玉子屋也形成了自己的一套辦法。

據悉，玉子屋往往提前預測門店的最低訂單數量，并據此采購食材。第二天開始接受顧客預訂后，玉子屋就會每15分鐘更新一次實時訂單數據，并共享給所有的供應商。一旦出現任何需求缺口，供應商們會按照需求，每15分鐘給玉子屋送一次原材料。而玉子屋制作便當大概也需要15分鐘。

△圖片來源：midjourney

為了實現供應鏈的快速反應，在建中央廚房時，玉子屋往往會選擇供應商附近的位置，而且將行車距離控制在15分鐘以內，從而確保在出現意外需求時，能及時補充原材料。

菅原勇一郎在接受采訪時，曾提到過玉子屋在某個突發雨天的案例。

當時，由于天氣預報的不確定性，玉子屋預測第二天訂單最高為6.7萬盒，最低為5.8萬盒，做好預測的同時，玉子屋也將這兩個數字告知給了相關的供應合作商們。

最后，由于突發強降雨，玉子屋那一天的訂單數達到66880盒。門店按照最低的5.8萬盒的量進行的采購顯然不夠，但因為15分鐘補充一次原材料的機制，玉子屋淡定地化解了這次意外。

另外，前面也提到了玉子屋的配送工作人員每天會回收便當盒，這一做法的高明之處也在于，可以根據便當的剩余情況來收集信息、預測數據。

據了解，每天回收便當盒送回工廠后，工作人員會打開便當盒，記錄剩菜的情況，隨后將信息匯總上報。這些信息對于預測次日的訂單數量也起到了一定的作用。

此前，日本電視臺為了解玉子屋的預測能力，曾隨機抽取一天，檢驗其預測準確度。當天，玉子屋預測第二天將售出6.31萬份便當，而第二天的便當銷量數據是63126份。這個預測誤差到了近乎可以忽略的地步，令人嘆為觀止。

供應鏈的快速反應，對顧客用餐情況的深入追蹤，使得玉子屋在突發情況下亦能應對自如，顧客對其的信賴度也不斷加深。有顧客評價，“只要給玉子屋打去電話，就不擔心會吃不到午餐。”

不打廣告，

和顧客的溝通是最好的營銷

據了解，玉子屋從未在宣傳這件事上花過錢，卻有比打廣告更高明的做法。

其每天飯點時刻穿梭于各大街道的配送車給廣大消費者留下了極為深刻的印象。

白色和黃色為主色調的車身，印有破殼小雞的卡通形象，車窗上的便當貼紙，車頭和車身上顯眼的“玉子屋”字樣，開在路上就是一個行走的廣告牌。

另外，配送工作人員與顧客面對面的交流也是玉子屋的重要宣傳途徑。據了解，玉子屋要求配送工作人員每天要在送餐和回收便當盒的時候與顧客進行面對面地溝通。

顧客如何評價便當的口味、份量，是否有改進意見……配送工作人員會親切地問候每一位顧客，通過這樣面對面的互動，進一步拉近了公司與顧客之間的距離，增強了顧客的粘性。同時，也有助于玉子屋更好地了解消費者真實想法，及時針對性地調整相關菜品、提升服務。

菅原勇一郎曾說，沒有比每周能見十次顧客更有益的經營活動了。通過這種面對面地溝通、推廣，玉子屋的客戶群體裂變非常快。據了解，早期玉子屋每天顧客的增長量幾乎都能保持在50%以上。

結 語

年營收90億的背后，是玉子屋將自己的獨特模式做到極致的能力。它打破了許多餐飲行業的傳統模式，從采購、庫存、制作到分發，各個流程環環相扣，形成了一個完整的商業系統。

當然，玉子屋的單品思路并不適用于每一個企業，但有一點一定是值得大家思考的，那就是對運營細節的把握以及追求極致的精神。

本文封面圖來源：midjourney