在餐飲行業(yè)受疫情暴擊，哀鴻遍野，餐飲人愁眉苦臉的時(shí)候，木屋燒烤卻活得像個(gè)異類。

疫情以來，木屋燒烤堅(jiān)持營業(yè)。無論老板隋政軍，管理人員還是基層員工，個(gè)個(gè)都像打了雞血一樣，做外賣、烤飯、早餐，奔著單日500萬營業(yè)額的目標(biāo)沖沖沖。我們不禁好奇，是什么讓這個(gè)企業(yè)的員工在“降薪”后，還這么激情滿滿？

3月29日凌晨4:20和5:04，隋政軍在朋友圈連發(fā)兩條動態(tài)，他激動得一宿沒睡。

經(jīng)過28天的努力，木屋燒烤的業(yè)績在3月28號這一天，如期突破500萬，營業(yè)總額恢復(fù)到去年同期107%，同店同比恢復(fù)95%。而這也意味著，員工們的工資可以全面恢復(fù)了。

在堂食客流恢復(fù)緩慢，消費(fèi)還沒有完全復(fù)蘇的當(dāng)下，做到這個(gè)成績并不容易。

疫情爆發(fā)，在絕大部分餐企選擇停業(yè)自保、不降薪的時(shí)候，木屋燒烤進(jìn)行了一系列與“隨大流”完全相反的逆行決策：

別人關(guān)店，他們堅(jiān)持營業(yè)；率先公開調(diào)查員工減薪意愿、執(zhí)行員工減薪計(jì)劃；在堂食嚴(yán)重受限、營業(yè)收入斷崖式下跌的情況下，制定“28天營業(yè)額恢復(fù)到疫前水平”的目標(biāo)。 ?

這些決策引發(fā)了諸多爭議。有人說隋政軍是“要錢不要命的老板”，也有人說他們道德綁架員工。隋政軍對此很坦然，企業(yè)危難時(shí)刻，他說“我選擇當(dāng)狗熊，不當(dāng)英雄”。

結(jié)果也證明，“逆行”確實(shí)有用，木屋燒烤已經(jīng)絕境逢生了。

01.

逆決策：堅(jiān)持營業(yè)

“做冬日暖陽，給伙伴、顧客一點(diǎn)信心?！?

1月26日，隋政軍的一條朋友圈消息，在行業(yè)內(nèi)引發(fā)了一場關(guān)于“疫情期間該不該繼續(xù)營業(yè)”的爭論。紅餐網(wǎng)(ID: hongcan18)也為此做過特別報(bào)道《疫情下，餐廳停業(yè)真的是唯一選擇？》。

那天是大年初二，海底撈、九毛九、西貝、外婆家等一眾餐企相繼宣布暫停門店?duì)I業(yè)，木屋燒烤在這時(shí)做了第一個(gè)逆向選擇：要堅(jiān)持營業(yè)，“做冬日一點(diǎn)點(diǎn)暖陽”。

正是這個(gè)選擇，招來了不少罵名。有人言辭尖銳地指責(zé)：“就這么看重營業(yè)額？”“要錢不要命的老板，離他遠(yuǎn)遠(yuǎn)的?！薄安魂P(guān)店就是為了減少損失，根本沒有為員工的安全考慮?！?

隋政軍回應(yīng)說，“這個(gè)策略相對來說比較激進(jìn)，實(shí)際上沒有對錯(cuò)，要看你自己判斷和自己想要什么。”

他認(rèn)為，餐飲行業(yè)的團(tuán)隊(duì)不像其他行業(yè)那么穩(wěn)定，員工流動性很大。如果停業(yè)，他一則擔(dān)心團(tuán)隊(duì)會散；二則擔(dān)心員工閑下來后，需要十天半個(gè)月才能恢復(fù)戰(zhàn)斗狀態(tài)；三則面臨著一個(gè)現(xiàn)實(shí)問題：員工放假后，工資發(fā)還是不發(fā)？

“哪怕讓大家在店里掃掃地、拖拖地、做做培訓(xùn)，只要人在一起，心就在一起，團(tuán)隊(duì)就不會散，團(tuán)隊(duì)才是最重要的?！?/p>

而一位顧客的留言也鼓勵了他，讓他選擇繼續(xù)營業(yè)，做冬日暖陽，給自己、給伙伴，也給顧客們一點(diǎn)點(diǎn)信心和暖意。這位顧客寫道：

凌晨三點(diǎn)，華強(qiáng)北一座空城，看到木屋的招牌一股溫暖迎面而來。 ?

去打包了幾份燒烤，把味道放一邊，點(diǎn)贊態(tài)度。 ?

…… ? ?

可是他們選擇了守候，我猜他們也不差這點(diǎn)營業(yè)額。 ?

02.

逆救援：接受員工降薪 ?

“我選擇當(dāng)狗熊，不當(dāng)英雄。” ?

2月1日，西貝賈國龍對媒體表示，賬上資金最多撐3個(gè)月，這讓隋政軍有了兔死狐悲的感慨，于是將文章轉(zhuǎn)到了朋友圈。沒想到，這條消息在木屋燒烤內(nèi)部引發(fā)了一場自下而上的自愿減薪運(yùn)動。

當(dāng)天下午，他就收到一位員工主動要求工資減半的信息，隨后高管們紛紛留言表示愿意減薪。第二天，高管們的減薪請?jiān)笗褪撬偷搅怂拿媲啊?/p>

“一開始，我還想做一把‘英雄’，不僅不打算接受他們的請求，還準(zhǔn)備給員工提前發(fā)春節(jié)的工資。” ?但后來他又仔細(xì)想想，萬一疫情持續(xù)3、4個(gè)月呢？怎么辦？

木屋燒烤有140多家門店，5000多名員工，月營收約一個(gè)多億。疫情開始后，每天虧損150萬左右，一個(gè)月差不多虧損5000萬。在不采取任何措施的情況下，賬上的現(xiàn)金流最多只能支撐3-4個(gè)月。

為了企業(yè)能活下去，必須做最壞的打算呀！他慫了，打算接受員工們的降薪請求，“我選擇了當(dāng)狗熊，不當(dāng)英雄。”

但他還存在擔(dān)心：會不會有些人是被道德綁架，強(qiáng)迫摁的手??？真正自愿降薪的究竟有多少人？“雖然我看到請?jiān)笗﹂_心，但這到底是不是大家真正愿意做的，這很重要。”

減薪不是小事，畢竟每個(gè)員工背后都是一個(gè)家庭，如果處理不好，很有可能團(tuán)隊(duì)會散掉。

為了求證，隋政軍讓IT部門做了一個(gè)內(nèi)部匿名調(diào)查問卷，去了解員工是自愿降薪還是被脅迫、反對降薪?！爱?dāng)時(shí)我們認(rèn)為有20%的自愿就算不錯(cuò)了，如果有50%的人是不反對的，我們覺得這事就可以接受。”

△ 木屋燒烤做的內(nèi)部減薪調(diào)查結(jié)果

結(jié)果竟出人意料，收回的3000多份問卷中，有76%的員工支持減薪，16%不反對，只有5%的人覺得是被脅迫的。

調(diào)查結(jié)果讓他放下了疑慮，木屋燒烤管理層的薪資從2月份起全部下降一半，基層員工都按當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放。

03. ?

逆增長：外賣30天增長10倍 ?

“你都想象不到他們做了些什么?！??

降薪只是過渡期的做法，最重要的還是要自救。

隋政軍坐不住了。

“你不能在這等啊，等著疫情過去，等著報(bào)復(fù)性反彈，等著恢復(fù)原狀，我覺得這根本不可能，沒用?！蹦疚轃颈仨氈鲃幼跃?，讓員工們早點(diǎn)拿回屬于自己的工資。

于是他們定下了一個(gè)目標(biāo)：在3月28日前，業(yè)績做到去年同期的營業(yè)額，那么所有員工薪酬將全面恢復(fù)。也就是說一天的營業(yè)額要突破500萬，時(shí)間為28天。

就這樣，木屋燒烤的員工開啟了全員拼搏、全員營銷、全員創(chuàng)新 模式，像打了雞血一樣行動起來。

堂食收入幾乎為0的情況下，他們只能搞外賣。以前外賣是木屋燒烤的邊緣業(yè)務(wù)，收入只占整體收入的5%。他們僅用一個(gè)月時(shí)間，就把外賣業(yè)務(wù)拉升了10倍，收入占比超過了50%。

“主要是我們小伙伴特別給力，是他們想方設(shè)法去拉單，你都想象不到他們都做了些什么事?！??為了做好外賣，木屋燒烤的員工可謂動用了所有能用的社會關(guān)系，發(fā)揮出了十八般武藝。

了解到員工們做外賣的方式和毅力后，隋政軍自己都驚呆了，他隨口給我們舉了幾個(gè)例子。

北京一個(gè)店的小伙伴，自己發(fā)紅包求人拉到社區(qū)群、媽媽群里面，去發(fā)優(yōu)惠券、促銷廣告?！袄M(jìn)去給30、50塊錢紅包，錢都他們自己掏的?！边@個(gè)店原本外賣每天只有1000塊錢，用10天時(shí)間做到了17000元，增加了17倍。

還有一家店，年前線上銷售許可證沒有辦下來，做不了平臺外賣。怎么辦？他們就自己做了一個(gè)小程序外賣，打印傳單到社區(qū)去掃樓。“100多棟樓啊，他們就挨家挨戶去發(fā)?！?這個(gè)店連續(xù)13天外賣業(yè)務(wù)增長超過10%，后來拿到了公司的“突破記錄獎”。

還有一些員工在宿舍出不來，就自發(fā)給外賣客戶打電話進(jìn)行線上回訪，收集客戶意見。“做這些都沒有工資的，但他們就是自愿去做。” 還有把外賣經(jīng)驗(yàn)編成《天龍八部》口訣內(nèi)部分享的，平臺運(yùn)力不夠時(shí)花2000多元買電動專送車，免費(fèi)配送的。

隋政軍說，員工們做的很多事情，他一開始都不知道，“公司都沒有要求他們這么去做，我也不知道竟然還能這么干。我看了就很感動，這是一群非常可愛的小伙伴?！?

為了活著，他們還用4天半時(shí)間研發(fā)推出了外賣新品——木屋烤飯，被逼出了跨界產(chǎn)品木屋精釀、木屋早餐，反響也都還不錯(cuò)。

就是在這么一群可愛員工的共同努力下，木屋燒烤的業(yè)績不斷往上沖，100萬達(dá)成，200萬達(dá)成，300萬、400萬、500萬！隋政軍每天、每周都會在朋友圈公布營業(yè)變化，看著那條斷崖式下跌的綠色業(yè)績線，觸底之后不斷向上攀升，他由衷地為伙伴們感到自豪。

04.

逆激勵：與員工共享風(fēng)險(xiǎn)

“我不是老大，沒那么牛逼?！?

一開始，我們都很好奇，木屋燒烤的員工為什么這么有激情，僅僅是因?yàn)橛幸粋€(gè)目標(biāo)嗎？隋政軍是如何鼓動員工們，讓員工們一起努力去完成這個(gè)目標(biāo)？

隋政軍解釋，這是組織力和企業(yè)文化在起作用。

他自救的觀念跟很多餐飲老板不一樣，不以“老大”自居，還要把危機(jī)傳達(dá)了員工。“不能說我是老大，這事兒我都搞定了，大家躺下就行，不用擔(dān)心。我得告訴大家，公司危險(xiǎn)了，大家都在一條危船上，必須共同自救?！?

他認(rèn)為老板和員工同在一條船上，當(dāng)企業(yè)遇到危機(jī)的時(shí)候，不是老板一個(gè)人能解決的事，而是全企業(yè)、全員工大家一同要面對的。

為了使整條船上的人團(tuán)結(jié)起來自救，木屋燒烤使用了三條策略：用危難激活團(tuán)隊(duì)，用目標(biāo)激發(fā)團(tuán)隊(duì)，然后用獎勵激勵團(tuán)隊(duì)。 ?

用危難激活團(tuán)隊(duì)。 ?人在危險(xiǎn)中有生存的本能，隋政軍將木屋燒烤面臨的危險(xiǎn)開誠布公地告訴全體員工，激發(fā)大家自救的本能。

他認(rèn)為，讓員工有危機(jī)意識非常重要，“你一定要讓大家有一種感覺，這個(gè)企業(yè)是大家的，現(xiàn)在需要大家一起和公司共渡難關(guān)，這種態(tài)度很重要?！?/p>

“很多企業(yè)家不愿意說這個(gè)，害怕丟份兒，老隋沒那么牛逼，所以我選擇和員工分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)?！??

用目標(biāo)激發(fā)團(tuán)隊(duì)。 ?木屋燒烤全體員工立下“用28天恢復(fù)公司業(yè)績，營收達(dá)到500萬后，員工工資全面恢復(fù)”的軍令狀，并將500萬的目標(biāo)，分成小目標(biāo)，一星期完成100萬。讓員工一個(gè)一個(gè)山頭去攻克，去為自己的工資拼搏。

用獎勵激勵團(tuán)隊(duì)。 ?在規(guī)定時(shí)間內(nèi)達(dá)成目標(biāo)，給予團(tuán)隊(duì)獎勵。總部設(shè)公司業(yè)績排行榜，各區(qū)域設(shè)區(qū)域業(yè)績排行榜，每次目標(biāo)達(dá)成后給前幾名設(shè)置獎勵?！白寙T工之間互相比拼，大家會覺得好玩，年輕人也會喜歡?！?/p>

信息的公開透明也很重要。從2月初開始，隋政軍的朋友圈每天必發(fā)與公司業(yè)績和員工努力相關(guān)的消息，多數(shù)是木屋燒烤業(yè)績突破、對伙伴們的感謝和鼓勵。他們有一個(gè)“餐飲屋檐下”員工公眾號，每天更新員工們的動態(tài)、業(yè)績目標(biāo)。

他認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，除了要把目光放更遠(yuǎn)，為企業(yè)制定合理、正確的目標(biāo)，還需要隨時(shí)向團(tuán)隊(duì)表達(dá)必勝的決心，引導(dǎo)員工朝著勝利的希望去努力。

“要讓員工們知道他們的努力取得了怎樣的成績，也要讓他們知道目標(biāo)是一定可以通過努力達(dá)成的?！?/p>

而這一連串的目標(biāo)、機(jī)制之所以能夠行得通，也全依賴于木屋平時(shí)對企業(yè)文化、組織力的重視和培養(yǎng)。“有土壤，才能把種子種好，然后才會開花結(jié)果。木屋燒烤的使命是，帶領(lǐng)一群平凡的小伙伴去改變他們自己的命運(yùn)。”

05. ?

逆思考：重新思考商業(yè)模式 ?

“輕資產(chǎn)、簡單商業(yè)模式或許是個(gè)坑。” ?

經(jīng)過這次疫情，隋政軍覺得業(yè)界需要反思，你的商業(yè)模式到底有沒有抗風(fēng)險(xiǎn)能力？你的生死到底是由別人決定的，還是你自己決定的？

近幾年，餐飲行業(yè)一直在強(qiáng)調(diào)輕資產(chǎn)、簡單商業(yè)模式，這是不是一個(gè)坑？“假設(shè)前面是一條平坦的高速公路，輕資產(chǎn)簡單模式是沒問題，但一旦前方道路不再是平坦大道，就未必能經(jīng)受得住考驗(yàn)了?！?

這么多年來，木屋燒烤一直堅(jiān)持做重資產(chǎn)、復(fù)雜商業(yè)模式。供應(yīng)鏈自己做，建設(shè)加工廠、配送中心，燒烤堅(jiān)持用人工，在門店中設(shè)置大的中式廚房。在疫情中，這就顯示出了優(yōu)勢。

因?yàn)槟芨鶕?jù)危機(jī)，靈活調(diào)整。一些供應(yīng)鏈不在自己手上的餐企，復(fù)工之后就有可能遇到了食材采購、產(chǎn)品生產(chǎn)不順暢的情況，自救的節(jié)奏也被打亂。而木屋燒烤，不管是臨時(shí)上線烤飯、精釀啤酒還是早餐烤餅，都沒有障礙。

“我們的產(chǎn)品很容易改變，因?yàn)槲覀冏罨A(chǔ)的設(shè)備都有?！彼逭姳硎?，這次疫情中之所以能保持運(yùn)營順暢，產(chǎn)業(yè)鏈的完整暢通也是一個(gè)大優(yōu)勢。

木屋燒烤全國3個(gè)大型食品加工廠，在各個(gè)區(qū)域都有配送加工中心，保障集中生產(chǎn)和品質(zhì)管控，又能控制費(fèi)用。而現(xiàn)在他們還在深圳選址，建一個(gè)更大型的中央加工廠。

“向上游延伸，疏通供應(yīng)鏈、做食品加工廠雖然是累活、臟活、麻煩事，但如果你把這些活都交給別人干了，你以最簡單的方式賺錢了，那風(fēng)浪來了，誰去頂？” ?

他把重資產(chǎn)、復(fù)雜商業(yè)模式比喻成一臺多功能的SUV，能迅速進(jìn)行模式的轉(zhuǎn)換，應(yīng)對市場和環(huán)境的變化。“不管高速公路還是崎嶇山路，SUV都能暢行無阻，而輕資產(chǎn)、簡單模式的餐企遇到崎嶇山路只能熄火?！?/p>

06.

“沒有最好，只有更好?！?

口號喊了16年，還要繼續(xù)喊下去

因?yàn)槟疚轃镜拇嬖?，我們從頭到尾目睹了一個(gè)企業(yè)通過組織力和企業(yè)文化自救的全過程。

△ 木屋燒烤兩個(gè)月來的營業(yè)變化和自救節(jié)點(diǎn)

“很多人驚訝于木屋燒烤的快速轉(zhuǎn)型和恢復(fù)，我覺得實(shí)際上跟我們以前的理念和基礎(chǔ)有關(guān)，不管是堅(jiān)持重資產(chǎn)模式，還是堅(jiān)持企業(yè)文化、組織力的培訓(xùn)，我一直相信‘今天的果，實(shí)際上是過去種下的因’。” ?

目前木屋燒烤的堂食營收已經(jīng)恢復(fù)到50%，外賣營收占42%。階段性目標(biāo)雖然已經(jīng)達(dá)成，但隋政軍說氣不能松。馬不停蹄，木屋燒烤已經(jīng)開始沖擊下一個(gè)目標(biāo)：4月份，業(yè)績再增長15%。對此，他信心十足。

而2020年，木屋燒烤的4個(gè)目標(biāo)也堅(jiān)持不變：開店數(shù)不變、營業(yè)額不變、利潤額不變，同時(shí)要開拓西安、南京、鄭州、昆明這4個(gè)新市場。長期上，木屋燒烤還要沖刺“百城千店”計(jì)劃。

隋政軍說，氣可鼓不可降，他從不預(yù)設(shè)最高期望值，“在木屋燒烤，沒有最好，只有更好。這個(gè)口號我喊了16年，還要繼續(xù)喊下去?！?/strong>