餐飲行業正在經歷最艱難的時刻。

西貝餐飲董事長賈國龍曾在2月表示，西貝在全國60多個城市的400多家連鎖店均已停業，目前公司賬上的現金流扛不過3個月；而門店數約700家的海底撈預計將在2020年承受50億元的營收損失。

老百姓不出門消費，餐飲業成了經受疫情沖擊的重災區。恒大研究院的報告估算，僅在春節七天假期，餐飲業因為疫情所造成的直接損失或將超過5000億元。

云海肴創始人、董事長趙晗告訴36氪，2003年非典時，餐飲企業所經歷的最糟糕的情況大概是營業額跌去50%，而這一次疫情高發期內，幾乎所有的餐飲企業營業額都跌去了90%，且這個低迷狀態大概率還將持續數月。

目前，云海肴的營業收入僅恢復到正常時期的20%，而沒有營收所導致的捉襟見肘的現金流狀況扼住了企業的咽喉。而隨著疫情進入收尾期，一度被暫緩支付的房租、供應商賬款會卷土重來，會壓得餐飲企業喘不過氣來，而餐飲消費的真正復蘇，卻還需要一段漫長的時間。

“下雪的時候不是最冷的，化雪的時候才是。” 趙晗說到。

如何找到救命的錢保住現金流，如何在餐飲門店難以復蘇的當下找到創造營收的辦法，成了餐飲企業活下去的關鍵。

頭圖來自：pexels

以下為云海肴創始人、董事長趙晗自述：

現金流危機有多嚴重

當“人傳人”的消息公布時，我們的營業額瞬間掉到了正常時期的20%，23號武漢封城，營業額繼續掉到10%，并且越來越低。

我們現在的營業收入也只恢復到正常時期的15-20%，但支出也不大，只有基本的食材和人力成本，所以收支勉強能打平。目前，我們每個月的支出大概在2000萬元左右，正常時期這個數字會在7000-8000萬。

但包括我們在內的餐飲企業的困難才真正開始。

過去兩個月，所有商業活動都停擺，我們的支出其實也相應的會減少，比如房租被減免了。但隨著疫情慢慢過去，很多錢慢慢要花出去了。一方面，你要開始支付租金了；另一方面，一些供應商的款項本來年前就應該結清，現在又拖了2、3個月，我們也要必須要面臨這個付款問題。

但同時，我們的業務還沒怎么恢復，收入不見漲，現金流只能維持在一個很低的水平。一旦房東來催收房租，真的頂不住。我們原來一個月的房租支出在1500-2000萬，如果企業再大一點，像西貝那樣，一個月大幾千萬到一個億的房租，你說誰頂得住？

但在未來一段時間里我們是不是要去承擔這些成本，其實是一整個鏈條上的連鎖反應所決定的，這個鏈條上的每個環節都挺難的。

首先，我們請求房東和供應商再支持一下我們，等我們業務恢復情況更好一些之后，再把應付賬款結清。而這則取決于他們的現金流壓力有多大：比如物業也都是依賴于銀行貸款的，杠桿率很高，每個月也要支付利息，他們也要活下去。

所以只能靠政策的層層傳導：如果銀行允許業主方的利息可以順延幾個月支付，那他們的壓力小了，我們也就有機會再緩幾個月；如果銀行催著業主方付利息，然后房東再來催著我們交房租，那我們可能索性就把店關掉了，因為真的拿不出這個錢來。

我覺得更好的做法還是這個鏈條上的參與者都能有機會緩口氣，等三個月到半年之后，收入水平重新上去了，再把這個階段欠下的錢慢慢補上，大家才都能活下去。

雖然復工就在眼前，但復消還需要一個漫長的周期，未來一段時間的現金流情況肯定是不樂觀的。過去10年，公司發展一直比較順利，我也把所有的錢都投入到開餐廳里面，所以沒有什么積蓄和資產。但眼下，我們必須找到能續命的資金。

找商業銀行貸款的問題在于，對方需要我們能夠有抵押、有擔保，但我們除了自住的房子，基本沒有多余的可抵押物。

另外，傳統商業銀行一筆貸款辦下來平均都要半年以上的時間，但疫情期間現金流危機比以往任何時候都嚴重，我們根本撐不到貸款放下來那一天。

2月3日晚，美團副總裁楊錦方給我打了一個電話，給我介紹說美團剛剛發布了商戶幫扶政策，他們旗下的生意貸現在除了給小微商家提供貸款，也開始在疫情期間針對連鎖商戶做一些業務突破，云海肴也可以申請。

美團這樣的互聯網平臺做貸款業務都是依據我們在平臺上已有的經營數據來做的，是不需要任何抵押的信用貸款，所以我們在第二天就很快速的拿到了美團聯合江蘇銀行提供的1000萬元授信。這1000萬下來之后，后續還會有其他銀行和美團的貸款跟進，算是解了燃眉之急。

云海肴在餐飲行業還算是一個偏頭部的品牌，如果我們在傳統商業銀行拿貸款都這么困難，那其他小餐飲企業的機會就更小了。現在全北京能在傳統銀行拿到1000萬以上信用貸款的餐飲企業，掰掰手指頭算不超過10家。2018年之后，基本上拿個500萬貸款都很困難。

這一輪現金流危機過去之后，我們在貸款策略上也會采用“商業銀行+互聯網平臺”的方式來配比，前者利息確實更低一些，但后者響應速度快、對于緩解周期性現金流壓力很有幫助。

如何活下去

對于餐飲行業來說，2015年開始紅利就已經在消失了，2012年是這個行業投資回報率最高的時候，之后就一路下行。

原因在于，2015年之后購物中心的狀態是供大于求的，中國的人均商業面積已經超過歐美發達國家。而在購物中心的人均面積中，餐飲的比例又在不斷增大。原來餐飲的面積一般控制在25%以內，但現在的購物中心在開業時餐飲面積已經到了50%，僧多粥少。

另一方面，電商也變得越來越成熟，消費者進入購物中心的時間變少了，所以線下商業是越來也難做的。

去年底，我們判斷餐飲行業的洗牌還需要3-5年的時間，大量的供給過剩會在這幾年里逐漸清退。但疫情來了之后，估計這個過程在3-5個月之間就可以完成。所有從業者都要在谷底趴上一陣子。

疫情發展到現在，對餐飲行業帶來的影響遠超于我們之前的想象。我咨詢了當年經歷過非典的那些餐飲前輩，在非典最嚴重的時候，營業額也就掉了50%，但這一次，大家的營業額普遍都掉了90%，已經遠超當年的損失了，且這90%已經持續了多月，現在看來這個趨勢還要再繼續。

疫情復蘇計劃是一定要做的，但我們也做了最壞的打算：堂食相當不樂觀，在第四季度能恢復到疫情之前的營業情況就算是順利了。那些在疫情之前經營情況一般的店、勉強能打平的店，疫情之后我們計劃關店。

所以，業務結構需要調整。我們一直有一個小團隊在摸索線上零售業務，也就是通過一些線上零售渠道銷售云南特色的食材、半成品、快消品等等，可以一定程度上對沖堂食帶來的損失，但目前規模還比較小，一個月能做1000-2000萬的規模。

社群電商也在做。我們把門店作為據點建立社群站，開展便民菜站活動，以成本價向社區居民出售新鮮食材，通過社區團購送貨上門，這樣既能滿足消費者近期的買菜需求，也可以緩解我們自己的食材積壓問題。

目前，我們北京一個門店的日銷售額大概在2萬元左右，而北京的云海肴加上刀小蠻米線（云海肴旗下）的門店數量大概在80個左右。我們下一步要做的就是更大程度的發掘私域流量，通過微信群、朋友圈將消費者轉化進來。當這樣的微信群達到一定數量，我們整個業務也就起來了。

線下餐廳的停擺狀態還會持續一段時間，我們必須進行場景轉移。原來我們覺得線下的整合速度相對還是比較慢的，所以門店還有很大的拓展空間，但這次疫情加速了餐飲業的整合，也倒逼我們轉型：必須要做線上業務。

我們之前90%的資源放在了開店上，但在疫情之后，我們線下開店的資源投入不會超過50%，剩下的資源會往社群電商、半成品銷售上去轉移。我們對云南的食品供應鏈有比較好的把控，也做了自己的小程序銷售渠道“舔鼻尖貨棧”，再借助美團等平臺，希望能快速搭起來一個完整的線上零售業務鏈條。

對于供應鏈上游也需要花更多心思了，需要對每個環節都有所把控。比如做一個汽鍋雞的半成品食材，要把雞苗、到飼料、屠宰、冷鏈運輸、檢疫等鏈條上的每個環節都做好品控。

目前我們的營業收入中，50%來自于堂食，零售占20%左右。疫情尾聲的恢復期內，我們會保持著線下業務，但全員線上的趨勢不可逆轉，我現在常開玩笑說，我們成了一個微商公司了，全員朋友圈營銷。但這個轉型是必須要做的，目前也只有線上零售業務能給我們帶來收入增量。

今年對餐營業來說真的很難，大家都不得不通過轉型探索新的活法。而真正最難的時候到現在才剛剛開始，一切被按下暫停鍵之后的這個重啟，才是更難的過程。