連鎖加盟模式在近幾年里似乎越來越不招人喜愛，歸其原因，除了一部分投機者利用信息不對稱“賺快錢”擾亂市場，主要還在于加盟店難以管控，一旦出現問題，不只是影響加盟店生意，更會傷害整個品牌，“連而不鎖”成了行業難題。

大龍燚火鍋2013年誕生于成都，6年時間里發展店面近300家，發展速度在連鎖餐飲中并不算快，但加盟商存活率高達96.3%，被加盟商稱為“搖錢龍”，那它是如何解決“連而不鎖”的難題呢？

從大龍燚聯合創始人王文軍介紹加盟商篩選的“四道坎”中，我們興許能窺得一二。

1?十萬個為什么

和一些品牌不同，大龍燚市場部的主要工作不是招商，而是對上門加盟的人說“不”，想要加盟大龍燚需要邁過“四道坎”，第一道便是“十萬個為什么”。

顧名思義，來咨詢加盟的客戶需要先填寫加盟申請表，這張表上不單有個人信息，還有許多餐飲業的“終極問題”，例如，你為什么要做餐飲，又為什么要做火鍋，火鍋中為什么又選擇了大龍燚，如果你做的話有哪些提高業績的方法，根據當地經濟水平你的客單價要定在多少？

“通過這些問題，大致可以確定加盟商是否和品牌處在同一頻率上。”王文軍說。

事實上，許多加盟商并非餐飲人，餐飲的剛需和流水優勢吸引了大量“跨界者”，他們看待餐飲的角度和方式決定了之后經營的難易模式，一個只關注鍋底味道的加盟商和一個能把門店上下游統籌考慮的加盟商，地板與天花板差距不言而喻。

2 小面積多股東

統一頻率之后，大龍燚會要求加盟者做一份股東架構名單，其中包括股東行業構成和持股比例等信息，如果不符合要求，同樣會被拒絕。

大龍燚不允許單股東模式加盟，加盟商需有兩部分股東構成：一是由運營、餐飲、營銷推廣三部分人員構成的管理股東團隊，占股約60%到70%；二是其他人構成資源股東團隊，占股30%到40%。

股東從事的行業和擁有的資源也要滿足以下8種中的起碼6種——

＞餐飲

＞營銷

＞運營

＞媒體

＞財務

＞社會

＞娛樂

＞名人或網紅、大V

資源股東每人占股最多不超過五個點，這樣做一來股份少，話語權就弱，不影響正常管理，二來即便退股，不影響店面正常運營，所以，在大龍燚就有了“黃金十三人”的組合。

也是在這種股東構架之下，大龍燚玉林路店，17張臺200平的小店，做出了一個月161萬的行業奇跡。

至于為什么堅持小面積模式，王文軍解釋，目前餐飲業兩大費用就是房租和人工，通過減小面積來控制租金和人工，再利用多股東的優勢，在開業初期就能達到排隊的效果和較高翻臺率，直接躍過了開業初期需要打造市場認知的尷尬階段。

“所以說，大龍燚是‘玩’出來的，在基礎運營做好之外，還要玩轉營銷，小面積多股東的模式就是這么來的。”

3 市場調研

“橘生淮南則為橘，生淮北則為枳”，同品牌不同地域，經營狀況也可能千差萬別，所以，在股東構架之后，大龍燚會要求意向加盟商做一份市場調研。

用王文軍的話來解釋，有可能他們不是做餐飲的，但如果想做，就不能盲目，需要對當地市場有一個充分了解——當地消費水平、消費習慣、消費者構成及喜好、競品有哪些、哪些品牌做的好，它為什么這么火，多大面積、多少張臺、翻臺率多少，特色是什么、鍋底味道怎么樣，之前做過哪些媒體推廣、有哪些媒體渠道，同地區里“假想敵”是誰，它的優劣勢在哪里？

羅振宇曾在分享創業經歷時說過一句話：“當你開始從別人口袋里掏錢，你就有了無數個敵人。”開店也是如此，不能只跟自己比，消費者是在幾家或幾十家、幾百家飯店之間做選擇，既然要做這個行業，就要對市場有一個相對專業的了解，在對方優勢的地方保持，在對方劣勢的地方改進，如此才能百戰不殆，而且通過這樣的市場調研，也能看出一個團隊有沒有用心。

4 三階段商業計劃書

意向加盟商堅持到這一步還沒修成正果，最后一步要做一份《三階段商業計劃書》。

其中包括——

＞開業前期如何造勢、宣傳。

＞開業當天開業活動怎么做，會借用哪些資源，有哪些玩法。

＞開業過后的營銷要怎么做。

之所以都圍繞營銷做，就是要考評加盟團隊在營銷推廣上的水平在什么程度，畢竟現在的餐飲正處于“誰擁有營銷，誰就擁有市場” 的階段，總公司的營銷推廣更針對品牌本身，加盟店引流則要根據當地情況做營銷推廣。

加盟者在營銷思維上通過總公司的考核后達成加盟合作關系，總公司會定期及不定期的提供營銷方案，因此作為大龍燚的加盟商需要具備審核營銷方案實用性的能力。

5 “奇怪”的代理模式

如此“四道坎”下來，大龍燚連續三年每年篩掉加盟商1000多家。

在王文軍看來，中國人講究“中庸之道”，善于在中正調和的處事態度中取得成功，大龍燚正是秉承了一種介于“快速加盟擴張”和“百年老店”之間的中庸之道，才有了6年近300家店，加盟商存活率高達96.3%的成績。

也正是有了這“四道坎”，將大部分加盟商“拒之門外”，大龍燚“奇怪”的代理模式也就容易理解了。

相較于其它品牌，大龍燚的城市代理6年時間只放了4個，而且城市代理不能再向外放加盟指標，只能以6折的加盟費用自己開店，且要求極其變態——需要代理先開一家旗艦店，然后由總部考核“業績”“管理”和“人才梯隊建設”三項指標，三項都通過才可升為代理，較之普通加盟商又更加嚴格。

有人說這樣的代理沒意義，失去了區域代理的初衷，但就是這樣的方式，使得同區域內加盟商之間的競爭加劇、互相趕超，從而提高了大龍燚的整體實力。

最后

行業內有種看法，現階段一個品牌的周期大概是三到五年，大龍燚從創始至今已走過6年，面對市場變化，他們在今年提出了“第二次創業”的戰略思想和“夯實品牌基礎，讓員工和品牌一起成長”的目標定位，在不少企業開始裁員以減少人工成本的情況下，大龍燚卻逆勢擴充團隊，僅后備店長便新增60余人，針對顧客體驗感、團隊建設、薪酬體系和人才梯隊建設這些“地基”進行深挖升級。

采訪過程中，王文軍多次提到“事在人為”，這從大龍燚對加盟商篩選和下階段的戰略規劃中也不難發現，在通過制度和標準化進行加盟店管控的同時，增加對人的同頻共振，也不失為一種智慧。