都說創(chuàng)新是引領(lǐng)發(fā)展的第一動力，然而，有這樣一家茶飲店，在做了一系列創(chuàng)新舉措后，反而死掉了。

這家店究竟出了什么問題？老板百思不得其解。為此，紅餐請了三位餐飲專家來把脈會診，一探究竟。

1月10日，一家奶茶店在廣州天河某商業(yè)街正式開業(yè)，吸引了大批顧客前來排隊(duì)消費(fèi)。

在很多人看來，新店開業(yè)，這很正常，但是彪哥卻有點(diǎn)難過。

因?yàn)椋谶@家奶茶店之前，彪哥和朋友在這里合伙開了一家新式茶飲店。在門店開出的前半年，業(yè)績還不錯(cuò)，30多平的店，一天甚至能賣出500多杯飲品。

然而，這個(gè)花了他們將近3年心血的店鋪，在2個(gè)月前被迫走上了轉(zhuǎn)讓的道路。

老板自訴

明明做了很多創(chuàng)新，為什么還是只能關(guān)店？

2016年9月初，在東莞開了3家茶飲店的彪哥，計(jì)劃和朋友合伙在廣州擴(kuò)張一家分店。

在經(jīng)歷了2個(gè)多月的選址、調(diào)研后，他們決定把門店設(shè)在廣州天河區(qū)的一條商業(yè)街上。

原因有兩個(gè)：

1、位置不錯(cuò)，客流充足

該店位于廣州天河區(qū)某BRT公交站旁的商業(yè)廣場一樓，交通很便利，周邊的覆蓋人群廣泛，包括幾萬名常駐人口以及周邊寫字樓白領(lǐng)人群，客流量較為穩(wěn)定。

2、市場空間大，且產(chǎn)品有優(yōu)勢

在這條長約500米的商業(yè)街上，僅有一家茶飲店，市場空間大。更重要的是，那家茶飲店以奶蓋茶為主，而彪哥他們的茶飲品牌主打的是現(xiàn)萃水果茶，在特色產(chǎn)品上占據(jù)一定的優(yōu)勢。

最后，在綜合考慮了租金性價(jià)等各項(xiàng)因素后，彪哥迅速地敲定了這家門店。

一個(gè)月后，彪哥的茶飲店開業(yè)，憑借著不錯(cuò)的產(chǎn)品和休閑空間的打造，茶飲店很快就收獲了一大批忠實(shí)客戶。

“新店開業(yè)之初，我們的外賣訂單源源不斷，每到晚上7點(diǎn)過后，我們店里就開始坐滿了人，夏天生意好的時(shí)候，我們一天可以賣出500杯飲品。”回憶起門店的盛況，彪哥難掩笑意。

可惜，好景不長。半年后，這條街上又陸陸續(xù)續(xù)開出了包括一點(diǎn)點(diǎn)等品牌在內(nèi)的3家茶飲店，各有特色。

一點(diǎn)點(diǎn)因?yàn)樽詭ЬW(wǎng)紅體質(zhì)，流量自然不在話下。此外，還有一家新店的模式和彪哥的茶飲店定位極為相似：在餐廳設(shè)置座椅以打造休閑空間、主打現(xiàn)萃水果茶等，而且這家店的面積比他們的更大，環(huán)境更好，品類也更加豐富。

久而久之，彪哥茶飲店的新客回頭率越來越少。同時(shí)，部分消費(fèi)者也有了不同的聲音：價(jià)格貴、出餐太慢、可選擇太少……

面對激烈的市場競爭，彪哥認(rèn)為，茶飲店必須打破現(xiàn)狀，改變策略，去刺激消費(fèi)者。于是，在和合伙朋友商量后，彪哥的茶飲店開始了一系列的新嘗試：

1、通過“茶飲+”，豐富產(chǎn)品線

為了豐富飲品店的產(chǎn)品，彪哥決定在店內(nèi)加入當(dāng)下流行的軟歐、臟臟包等烘焙甜品，此外還有各類小吃，如烤翅、薯?xiàng)l、雞蛋仔等。

在彪哥看來，只有豐富了產(chǎn)品線，才能更好地滿足當(dāng)下消費(fèi)者對吃吃喝喝的需求。

2、推出隱形菜單

一點(diǎn)點(diǎn)的價(jià)格低，很受消費(fèi)者歡迎，某茶飲品牌的純茶銷量也不錯(cuò)，在一定程度上搶了他們的流量。

為此彪哥便在餐廳設(shè)置“隱形菜單”，售賣一點(diǎn)點(diǎn)的“波霸系列”，此外還有某當(dāng)紅茶飲品牌的純茶系列等。

在彪哥看來，推出隱形菜單是想讓進(jìn)店的消費(fèi)者知道，低價(jià)產(chǎn)品他們也能做，并且可以賣得比別人更便宜，他們的產(chǎn)品更追求高品質(zhì)，講究的是質(zhì)量。

彪哥堅(jiān)定地認(rèn)為，消費(fèi)者對比之后，一定會更喜歡他們的主打水果茶系列。

3、調(diào)整戰(zhàn)略打法，推季節(jié)性產(chǎn)品

在彪哥看來，他們的品牌定位和策略本就是想通過“農(nóng)村包圍城市”的方式，在三、四線深耕，打造影響力，再去一、二線城市打市場。

為了更好地在低線城市打造影響力，他們還花了將近3個(gè)月的時(shí)間去研發(fā)了一款新品，并且作為爆品的方式的三、四線門店推出。

“一線城市競爭太大，且抄襲風(fēng)太嚴(yán)重，雖然門店也有這款新品，但是我們不會主推。”彪哥告訴紅餐（ID：hongcan18）記者。

而為了刺激消費(fèi)者，廣州店也推出了一些季節(jié)性產(chǎn)品，比如冬天推姜茶系列，夏天推當(dāng)季水果茶、氣泡茶等。

然而，經(jīng)過了一系列的創(chuàng)新和嘗試后，廣州這家店的生意反而越來越差，原來積累的老顧客在慢慢流失，門店的收入更是入不敷出。

掙扎了大半年時(shí)間，最后為了止損，彪哥決定把店關(guān)了。而且最終，廣州店也沒能等來爆款產(chǎn)品上架。

“明明做了很多創(chuàng)新，為什么最終還是失敗了？” 彪哥百思不得其解。

專家把脈

品牌喪失核心競爭力，必定只有死路一條

對于彪哥的疑惑，紅餐（ID：hongcan18）特地邀請了三位專欄作者來會診把脈，他們分別是：餐飲品牌策劃師王鹿鹿，餐飲狼虎會發(fā)起人西哥，著名品牌營銷策劃人田源。

三位專家認(rèn)為，彪哥的茶飲店之所以落得關(guān)張的結(jié)局，主要有兩方面原因：

01?喪失核心競爭力

核心競爭力的打造是餐企在市場競爭中脫穎而出的關(guān)鍵，在3位專家看來亦是如此。這家茶飲店之所以倒閉，無非是失去了核心競爭力，失去了造血能力。

王鹿鹿 ：這家店失敗的原因很清晰——沒有辦法與時(shí)俱進(jìn)的品牌，是沒有出路的。

田源 ：所有的業(yè)績下滑或閉店只有兩個(gè)原因：第一，用過去成功的經(jīng)驗(yàn)做現(xiàn)在的項(xiàng)目；第二，不能為用戶持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值。這家茶飲店的狀況顯然屬于后者。

西哥 ：這個(gè)店就是茶飲界的“諾基亞”，本身沒有做錯(cuò)什么，只是時(shí)代把它淘汰掉了。

那么，核心競爭力是什么？

這個(gè)概念最早由美國著名管理學(xué)家普拉哈德和哈默爾提出。他們認(rèn)為，隨著世界不斷發(fā)展變化、市場競爭加劇、產(chǎn)品生命周期的縮短以及全球經(jīng)濟(jì)一體化的加強(qiáng)，企業(yè)的成功不再取決于短暫性的或偶然性的產(chǎn)品開發(fā)，也不再取決于“靈機(jī)一動”式的市場戰(zhàn)略，而關(guān)鍵在于企業(yè)是否具有自己的核心競爭力。

對于餐飲品牌而言，打造核心競爭力可以從菜品、服務(wù)與環(huán)境入手。

可以看出，在一開始，彪哥的茶飲店的核心競爭力還算是蠻強(qiáng)的，它憑借著主打特色產(chǎn)品和休閑的用餐環(huán)境填補(bǔ)了市場的空白，讓自己快速站穩(wěn)了腳跟。

然而，當(dāng)市場發(fā)生變化，競爭對手出現(xiàn)時(shí)，彪哥反而亂了陣腳。

他既沒有學(xué)習(xí)和借鑒競爭對手，在原有的產(chǎn)品、環(huán)境、體驗(yàn)等各個(gè)環(huán)節(jié)上去做迭代升級，而是選擇照搬別人的方式去擴(kuò)充產(chǎn)品線，導(dǎo)致喪失了核心競爭力和造血能力，從而被淘汰出局。

02“偽創(chuàng)新”反而加劇了同質(zhì)化競爭

在王鹿鹿看來，彪哥眼中的新嘗試， 并非是真正意義上的創(chuàng)新。

她認(rèn)為——?jiǎng)?chuàng)新，一定是在原先的基礎(chǔ)上有所創(chuàng)造，同時(shí)可以給目標(biāo)客群產(chǎn)生價(jià)值。

然而，該茶飲店無論是想通過“茶飲+”的方式去擴(kuò)充產(chǎn)品線，還是希望推出“隱形菜單”，加入別人的主打系列，都不但讓茶飲店失去了自己原有的核心特色，還加劇了同質(zhì)化的競爭。

這無論是對品牌自身，還是對整個(gè)茶飲市場的有序發(fā)展，都是極其不利的。

而關(guān)于爆品戰(zhàn)略的調(diào)整，王鹿鹿則認(rèn)為，這是一個(gè)錯(cuò)誤的戰(zhàn)略思維。

廣州市場，是彪哥邁入一線城市所做的新嘗試。然而，在這個(gè)茶飲大牌云集的城市，當(dāng)競爭對手都在產(chǎn)品、空間、體驗(yàn)等各方面進(jìn)行升級時(shí)，相對而言，他們沒有做出正確判斷，已經(jīng)是一種退步。

加之一線城市競爭很大，如果僅僅是因?yàn)閾?dān)心自己的產(chǎn)品或爆款被別人學(xué)去，而不去做嘗試，那么，被市場淘汰出局也是必然的。

支招

關(guān)店并非壞事

商業(yè)市場，從來都是一個(gè)優(yōu)勝劣汰的過程，而只有不斷地創(chuàng)新迭代才能讓自己煥發(fā)新的生命力。

2月27日，半島酒家董事長利永周先生在其餐飲大講堂上提及，“企業(yè)競爭的基礎(chǔ)，取決于企業(yè)的綜合實(shí)力和特殊的過人之處。然而，世界是流通的，在不同的時(shí)期，企業(yè)要做是的進(jìn)行不同的調(diào)整與平衡。”

或許也正如王鹿鹿所說的，關(guān)店并非壞事，這反而是他們對品牌進(jìn)行復(fù)盤的好機(jī)會。針對彪哥茶飲店的情況，她給出了幾點(diǎn)建議：

1、要明確知道自己是誰，核心特色和優(yōu)勢以及品牌的方向是什么，要怎么樣才能給消費(fèi)者產(chǎn)生持續(xù)價(jià)值，讓目標(biāo)群體持續(xù)購買；

2、找到營業(yè)額下滑的關(guān)鍵因素，從而不斷調(diào)整，不斷去做優(yōu)化與迭代；

3、避免直接的行動，在執(zhí)行之前要多思考；

4、把犯過的錯(cuò)誤當(dāng)做經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，去培養(yǎng)更好的戰(zhàn)略思維。

而以上4點(diǎn)，在紅餐看來，對于那些陷入迷霧與困局的餐飲人同樣適用。因?yàn)槭袌龈偁師o法改變，唯一能改變的只有你自己，只有認(rèn)清自己，找準(zhǔn)方向，才能在殘酷的商業(yè)市場中存活下來 。