近日，海底撈的一則通告如同深水炸彈把全行業的人都炸出來了。有人嘲諷，有人贊賞，有人惋惜，有人暗喜。而我要對所有餐飲同業者說，我們都要感謝海底撈。

曾經海底撈的服務，為中國服務業建立了一個標桿；曾經海底撈的機制，讓餐飲全行業認識到組織力才是最終的核心競爭力；曾經海底撈的危機公關，讓全行業領略到什么叫坦誠與擔當；曾經海底撈的上市，為中國餐飲業掀開了市值的天花板。

今天，海底撈的這一份閉店300家的公告，再次告誡全行業，誰都不能飄！激進發展是餐飲業的死穴。

海底撈在上市時，張大哥有一個非常坦誠的資本市場對話，講到“顧客是一桌一桌抓的，員工是一個一個培養的”，正是這種穩健發展的精神，啃硬骨頭的笨功夫，成就了“人類無法阻擋的海底撈”。

門店的擴張來自于市場需求的爆發與合格（優秀）店長數量和能力的溢出，這是餐飲這種本地化服務行業的擴張本質與規律，而不是我有多少資金。

從今天的閉店通告來看，顯然海底撈近兩年的擴張，多少違背了這個本質與規律。所以，不管你是誰，只要違背行業發展的本質與規律，都會受到懲罰。

由于沒有深入了解海底撈的決策機制，外人很難下結論這種激進的擴張究竟是被資本綁架，還是團隊被勝利與贊美沖昏了頭腦（雖然也看到張大哥自我檢討的文字）。

對于品牌而言，閉店300家肯定不是好事，資源的浪費，團隊信心的打擊，消費者對品牌的猜疑，都需要時間來修復。

新手開店快，老手關店快；會開店的是徒弟，會關店的是師傅。

相信憑借海底撈壯士斷腕的勇氣和強大的組織能力，以顧客為中心、用雙手改變命運的企業文化，海底撈還會重新強大起來。

唯一的感慨就是做行業老大真的不容易。

一舉一動都備受行業關注，所有的創新、所有的成敗都在為行業做測試。只有領導品牌才有試大錯的能力與資本，告訴后來者“此路不通”還是“這里有礦”。

海底撈的品牌影響力，組織戰斗力，資本實力在全行業無可匹敵，可是一旦戰略失誤，節奏錯亂，損失慘重。

如果對此重新復盤，我想海底撈最應該思考我們該有什么樣的決策機制。

企業需要有踩油門的，更要有踩剎車的。企業需要有望遠鏡、放大鏡、狙擊鏡，這是第三方顧問的價值所在。畢竟企業最大的成本就是決策成本。

我在平日里跟我顧問的企業，或就與學員們私下分享，企業在重大戰略決策上一定要有三個投票權：

董事會（長）算一票，顧客的心智和需求算一票，市場的供給方（競爭對手）算一票。

未來食戰略規劃：名片系列

你能做什么不是由董事會（長）決定的，而是由兩個外部股東決定的。而我們所有企業往往重大戰略失誤，都是由于忽略了“顧客”與“競爭”這兩個外部股東。一個合格的戰略咨詢顧問（公司），最重要的就是幫助企業經營好這兩個外部股東。

任何公司沒有科學地尊重、經營好這兩位外部股東，都最終會陷入內部思維和內部“崇拜”陷阱，無論是海底撈的張大哥，還是西貝的硬漢賈，越是成功的企業，就越是容易掉入“內部”陷阱。

優秀的企業家曾經一定是憑借反團隊共識的“膽略”與“魄力”，做出很多次大膽的決策，最終一次一次證明他的決策是正確的，從而贏得市場和團隊的信任。殊不知這時已經給企業埋下了深坑，因為是人就會犯錯，恰恰創始人是“人”，不是“神”。

過去所有的“膽略”與“魄力”，帶來個人決策成功，一大部分來源于市場的需求的饑渴與供給（競爭）的短缺，也就是那兩個外部股東，當時太渺小了。

而今天整個市場處在經濟下行、新增人口斷崖式下跌、城市化進程發生變化，消費者股東決策力量和供給競爭股東力量空前爆發，再靠創始人（團隊）或者董事會（長）的單方面內部決策機制，一定是要出大問題的。

最后還是感謝海底撈，告訴我們資本不是萬能的，當然沒有資本也是萬萬不能的，畢竟不是誰都能有實力和勇氣一口氣關掉300家大型門店。

所有市場的同行們，海底撈用300家門店的關閉如果都不能喚醒你對市場的敬畏之心，對決策機制科學建立的重視，那只能說歷史上無數次戰略失誤其實早就告訴了我們答案，可惜我們從歷史中吸取的唯一教訓就是從不吸取教訓。

智慧的人用別人撞得頭破血流的經驗當經驗，愚蠢的人用自己撞得頭破血流的經驗當經驗。畢竟我們還沒有做到過千億市值，手持百億現金，犯不起這么大的決策錯誤。

感謝海底撈，誰都不能飄！