每一位優(yōu)秀的餐飲創(chuàng)業(yè)者都曾思考一個重要問題：在這個紅海市場里，怎么才能持續(xù)穩(wěn)定地賺大錢？

都說未來5-10年，餐飲業(yè)會是黃金十年，但這黃金十年最終會屬于誰？今天，來聽聽紅餐網(wǎng)專欄作者余奕宏的精彩觀點(diǎn)。

本文轉(zhuǎn)載自門頭戰(zhàn)略余奕宏（ID：xingzheyh），作者余奕宏。

過去5年來，我們服務(wù)了1100家企業(yè)，走遍了中國各大小城市，接觸了不同品類、不同渠道、不同城市、不同階段、不同競爭的餐飲老板。

我們一直在尋找那些成功的餐飲老板到底做對了什么？靠什么殺出重圍？而那些苦苦掙扎在虧損線，常年不增長的餐飲企業(yè)，又做錯了什么？被困在哪里？今天，一起來看看。

餐飲創(chuàng)業(yè)者的陷阱 ?

一個餐飲初創(chuàng)者，最大陷阱往往是以自己的情懷、喜好出發(fā)，開出來的門店往往東拼西湊：

究竟該賣給誰？在哪賣？賣什么？怎么賣？定價多少？競爭對手有誰？投資多少？多久收回投資？完全沒有理性的思考。

△圖片來源：攝圖網(wǎng)

而一個餐飲創(chuàng)業(yè)老司機(jī)，又容易掉入這三個陷阱：

1）從自己個人喜好出發(fā)，而不是當(dāng)下的客群出發(fā)。20年前你能成功，因?yàn)槟惝?dāng)時就是自己的顧客。如今功成名就，階層躍遷，自己早已經(jīng)不再是自己的顧客，很難get到今天的顧客。

因此我們經(jīng)常看到一些行業(yè)大佬、實(shí)力上市公司面對今天的顧客卻束手無策，做出的新品牌也屢屢受挫。

2）因?yàn)閷?shí)力雄厚，缺乏對市場的敬畏之心，盲目試錯。

3）憑借自己的老經(jīng)驗(yàn)，忽略今天競爭的殘酷性，缺乏科學(xué)的模型觀。

△圖片來源：攝圖網(wǎng)

那些曾經(jīng)拿到巨額資本的餐飲品牌，之所以最終敗北，其實(shí)歸結(jié)起來就三點(diǎn)：

1）誤判餐飲行業(yè)。尤其是實(shí)體連鎖門店與互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司的差異，餐飲行業(yè)缺乏規(guī)模邊際效應(yīng)；一家虧損的門店需要三五家盈利的門店來抵消，盲目擴(kuò)張最終只能靠假數(shù)據(jù)掩蓋。

2）把某一個偶然因素的成功門店，當(dāng)成可持續(xù)、多場景擴(kuò)張的模型。例如某些品牌一開始由于吃到新媒體或者新渠道的紅利，表象看單店盈利數(shù)據(jù)超好，但一旦紅利消失，就暴露了模型經(jīng)不起考驗(yàn)。

3）太多資金，過早過快地放大未經(jīng)驗(yàn)證的模型，加大了試錯的成本。奕宏曾經(jīng)見過幾個拿了風(fēng)險資本的創(chuàng)始人，拿到錢之后就任性地擴(kuò)大門店面積、加大門店投資，盲目異地擴(kuò)張，甚至搞出各種門店類型，美其名曰創(chuàng)新，其實(shí)都是缺乏科學(xué)的模型觀。

△圖片來源：攝圖網(wǎng)

餐飲企業(yè)最大的挑戰(zhàn)

今天，所有餐飲企業(yè)最大的挑戰(zhàn)主要來源于四點(diǎn)：

1）消費(fèi)者不斷地變化。 ?

代際變化的80、85、90、95、00年代人群，幾乎每隔三五年消費(fèi)習(xí)慣和理念就能發(fā)生劇變。

2）消費(fèi)渠道的變化。 ?

mall的崛起、外賣的滲透、社區(qū)的復(fù)興等等，都成為人們的生活方式；堂食、外帶、外賣、零售，多元化渠道和多元化場景疊加，餐飲與食品的邊界被打破，競爭對手變得越來越復(fù)雜。

3）信息傳播媒介的變化和碎片化。 ?

點(diǎn)評、微博、微信、小紅書、抖音、快手，彼此滲透；線下線上融合，消費(fèi)者的接觸點(diǎn)變得更復(fù)雜。

△圖片來源：攝圖網(wǎng)

4）成本結(jié)構(gòu)的變化。 ?

中國各線城市，不僅有不同的消費(fèi)者，也有著不同的成本結(jié)構(gòu)。奕宏經(jīng)常在課程里分享，中國“不僅僅是一個國家，而是一個世界”。

這些變化帶來的就是企業(yè)無法依靠一個固定的單店模型通殺四方，更無法一勞永逸、持續(xù)躺賺。所以，不斷地打磨迭代超級鋒利的單店盈利模型，成為企業(yè)的基本功和必修課。

評估 ?超級鋒利 單店模型的標(biāo)準(zhǔn)

我們評估門店是否具備超級鋒利的單店模型，主要有四大標(biāo)準(zhǔn)：

1、賺錢更輕松，做更少，得更多；

2、擴(kuò)張更容易，不依賴人，不依賴一流位置；

3、加盟受追捧，不靠廣告，不靠強(qiáng)招商團(tuán)隊(duì)；

4、資本更青睞，資本追你，而非你追資本。

舉個例子，九毛九和太二，同一家公司，不同的單店模型，不同的盈利水平。

這是一個極端的典型案例，事實(shí)上，九毛九是因?yàn)榇蛟斐鎏@樣的超級鋒利的單店模型，才最終成為港股市場的大牛股，充分說明了單店盈利模型的重要性。

太二其實(shí)是九毛九旗下的創(chuàng)新品牌，很多人只知道太二，不知道九毛九。

△圖片來源：紅餐網(wǎng)攝

事實(shí)真相是，九毛九是太二的“爸爸”。可以說沒有九毛九就沒有太二，甚至太二的酸菜魚都曾是九毛九菜單上的一道招牌菜。

同樣的一家公司，同樣的資源，九毛九創(chuàng)立26年，太二創(chuàng)立6年。

太二的門店數(shù)、營業(yè)額、單店凈利水平各項(xiàng)指標(biāo)都超過九毛九。太二被稱之為網(wǎng)紅店，大家一直覺得網(wǎng)紅店活不久，恰恰太二火了五六年，且每年還在以100多家門店的速度快速擴(kuò)張，其實(shí)真正決定這一切的是太二擁有極佳的單店盈利模型。

△節(jié)選自2020年九毛九集團(tuán)財報

從營收數(shù)據(jù)、利潤指標(biāo)、擴(kuò)張速度都可以看出，太二的單店盈利模型遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于九毛九，這也是為什么資本市場給予九毛九更高的估值原因。

緊接著九毛九集團(tuán)在管總的帶領(lǐng)下又開創(chuàng)了慫火鍋串串。雖然生意大火，但管總的團(tuán)隊(duì)知道這還僅僅是在模型打磨階段，很快他們就找到這個模型的兩大不足：

一個是串串的賽道是一個火鍋細(xì)分賽道，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如重慶火鍋賽道大，客戶群更寬。

另一個是串串是一個街邊店、夜宵店的場景，與shoppingmall的休閑聚會、逛街的場景有沖突，于是果斷迅速改進(jìn)為慫重慶火鍋廠。

△圖片來源：攝圖網(wǎng)

目前慫重慶火鍋廠在廣州和海南各有一家門店，都受到市場熱捧，這個品牌還在持續(xù)迭代打磨中。

可以斷言，九毛九管總是國內(nèi)餐飲業(yè)為數(shù)不多真正把“單店盈利模型”放在戰(zhàn)略級位置，同時他和他的團(tuán)隊(duì)也找到了一套打磨單店盈利模型的方法。

打造單店盈利模型的步驟

某知名快餐是一家興起于外賣平臺的快餐，其創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)曾向我咨詢是否要堅持某品類賽道。

基于專業(yè)的判斷，我堅定地鼓勵他們，要專注于某品類這個賽道。

短短三年，他們成為中國這個細(xì)分品類賽道的第一外賣品牌。憑借外賣數(shù)據(jù)化、在線化的優(yōu)勢，建立了科學(xué)的盈利模型。

而后，這個團(tuán)隊(duì)敏銳地感受到純外賣品牌的巨大業(yè)績波動風(fēng)險：

1、純外賣品牌的凈利率太低，抗風(fēng)險能力弱；

2、純外賣品牌無法建立真正的心智認(rèn)知（品牌）；

3、純外賣品牌受平臺規(guī)則波動大，很容易陷入增長困境。

△圖片來源：攝圖網(wǎng)

于是，他們又邀請我們未來食幫助他們打造了基于線上線下更鋒利的單店模型，順利找到可持續(xù)發(fā)展、持續(xù)盈利擴(kuò)張的方法。

在今天這個慘烈競爭的時代，任何一個鋒利的單店盈利模型，絕不是一蹴而就的。未來食打造單店盈利模型就有五大步驟：

1、模型診斷；

2、模型預(yù)測；

3、模型建立；

4、模型迭代；

5、模型復(fù)制。

諸如太二、南城香、茶顏悅色等領(lǐng)先市場重視單店模型的品牌，已經(jīng)開始讓市場感知到鋒利的單店模型的威力。

未來判斷一家餐飲老板，只有兩種：

懂單店盈利模型和不懂單店盈利模型；

重視單店盈利模型和忽視單店盈利模型。

總而言之，模型不對，努力白費(fèi)；模型不行，業(yè)績歸零。