海底撈豪擲一億，在北京新開了一家智能黑科技餐廳，各大媒體紛紛報道，各路人馬紛紛po出朋友圈，這個熱點不蹭，怎么能顯示自己是業內人士，估計很快就會成為餐飲同行近期最熱門打卡地。

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奕宏對餐飲連鎖業的定義是：這是一個集人文、科技、藝術三位一體的偉大行業。中國的餐飲業必將從經驗的餐飲，到科學的餐飲，到數據的餐飲。 而海底撈在上市路演時，就公布了30%的募資用于科技研發，以大幅提升勞動效率。

老外的思想是：能用機器設備實現的，盡量不用人。而張大哥對餐飲這個密集勞動型行業，更有深刻的認知。火鍋作為標準化程度最高的品類，后廚自動化是早晚的事，只是看人工成本與技術成本哪一個性價比更高。海底撈一直在這個方面做研發與測試。

作為國內最早的互聯網餐飲研究者，數年前人人湘智能餐廳在餐廳前臺做出的智能化、無人化探索被證明此路不通，餐飲作為人與人之間的服務體驗，前臺完全去人工，短期內還不能為人們接受。

但是人人湘在此方向上的創新與探索，給了后來者更多的探索路徑。如今，微信點餐、點餐機點餐、去收銀臺不再陌生，甚至成為麥當勞、肯德基、吉野家的標配，阿里美團都還在新一代智能餐廳上加碼。

技術有其發展周期，積極擁抱，小心求證，大膽嘗試，一味地拒絕和盲目的吹捧跟風都是風險。

另外，奕宏還是強調：大企業今天做的任何動作，都不是你能簡單地模仿和學習，否則都是陷阱。

海底撈今天的智慧餐廳，就像你看到的富豪買了一家私人飛機，那是成為富豪的果，你不會把這個當成是買了私人飛機就可以成為富豪。

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今天，我想跟大家聊聊海底撈上市時，張勇張大哥分享的那核心14分鐘。

開場，張大哥就把自己對餐飲業的思考和盤托出：餐飲是一個勞動密集型行業，是一個規模不經濟的行業，在其他行業里層層架構的組織結構不太適合餐飲業，尤其是用工人數最多的大型中餐、火鍋業。如何解決這個組織架構瓶頸，是張大哥思考最多的問題。

餐飲是一個低附加值的行業，無法建立一個現代化管理體系，就無法支撐企業做大，成為一個國際化品牌。

我們支撐不起這種層層管制，那么如何激勵員工店長？

需要一個扁平化的制度和體系，讓員工和店長的勞動量和收入成正比，讓管理層享受到企業的發展。于是才有了海底撈的師徒制，把發展和利益結合，減少管理，透過組織變革降低管理費用。

我曾經和海底撈系的一些高層接觸，他們講的最多的就是：張大哥把行業的本質，把人性的本質參透了，并永遠在探索如何用“利他”的制度和文化來激勵人性中的積極、真誠、奮進、互助這些最美好的一面。

企業發展三階段：產品力、品牌力、組織力。 ?三五家店初期靠產品（包含服務），三五十家店中期靠品牌力，想達到三五百家店，就靠組織力。不同的階段，解決不同的問題。

另外，為什么過去二十四年海底撈只開了300多家店，而今年一年要開200家店？

為什么海底撈火了十多年，到今天依然是門庭若市，翻臺率居然從五年前的3.5達到5.0？

就連西貝莜面村的賈總都對海底撈的持續高增長感到驚嘆。

每一個人有每一個人的答案，而張大哥在路演發布會上就用一句極其樸實的話道破天機：一手抓員工，一手抓顧客。 ?

員工一個一個凝聚，顧客一桌一桌維護，一個一個、一桌一桌。

這體現了行業的規律在其中，包含了無數的細節在其中，同時也揭示了行業的本質。

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餐飲連鎖業，在全球發展史上，誕生一個成功的品牌，大致都需要15年以上的時間，因此這是一個欲速則不達的行業。

這是一個完全依賴人與人之間建立信任、達成共識、形成協作的行業。無論是員工與員工、上級與下級、員工與顧客、顧客與顧客之間，都有著一個彼此磨合、長期協作、相互信任的長周期，這個周期決定了餐飲連鎖業是一個組織裂變行業，但是這個裂變一開始非常緩慢，一變二、二變四，需要有耐心。

建立這樣的信任與共識，對外靠品牌，對內靠文化制度。 ?

餐飲業是巴菲特所說的長長的雪道，是一個真正的比拼耐力的馬拉松事業。偷不得半分懶，摻不得半點假。

這個行業，前期慢就是快，即便如快餐這樣的標準化程度高，用工較少的品類，也需要時間來建立穩固的顧客群，有戰斗力的團隊。

反觀我們今天，有多少老板把心思花在員工制度設計上，如何維護好用戶體驗上？太多人恨不能一夜之間依靠抖音爆紅，大眾點評刷單五星好評，外賣平臺低價沖量。

任何老板，不能回歸行業本質，不遵循行業發展規律，都將收到規律的懲罰。 ?