三年來，俏鳳凰從一家店到今天的24家門店，已經是華南地區不可多得的優秀品牌。天真哥為人低調內斂，無論是同行，還是店員都親切地稱他為天真哥。

昨天，在俏鳳凰北京第三家店里，天真哥和奕宏嗦粉暢聊，原本我是打算采訪他，結果變成他來采訪我。

以下七個問題，既是奕宏對天真哥提問的解答，也是奕宏對餐飲行業發展現狀的一些看法。出于保密，文章中已經隱去了俏鳳凰的內部發展計劃。

1.關于品類與品類擴張？

2.關于餐飲融資？

3.關于新零售？

4.關于選址與渠道？

5.關于根據地？

6.關于南北對攻？

7.關于三大效率？

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天真哥：你對一些初創品牌，增加品類、擴產品線怎么看？ ?

奕宏：1、我是品類戰略的布道者，堅信里斯先生的開創并占據一個品類，是企業唯一的戰略。對于10億以下的企業，都算小企業，如何占據一個強勢品類，在消費者心智中有一個強勢位置，成為消費者購買名單上的第一名，這是10億以下小企業的第一戰略，要堅持不動搖，要克制不盲動。

隨著城市化進程越來越激烈，人們的時間就越來越寶貴，人就會顯得更加沒有耐心。對非專業、不夠極致的產品就欠缺包容度，很快就會造成消費者厭惡性逃離。

而信息扁平化，諸如用戶的點評，又很容易出現馬太效應，強者恒強。如果一家店，一個品牌沒有一個強勢品類，不能牢牢占據消費者心智，就會極度危險。

2、對于擴產品線，尤其非主品類的產品線，只要增加，短期都會有營業額的增加。但是從長遠來看，一方面會混淆消費者心智，另一方面只要有專業品類品牌（專門店）開在他旁邊，就會分流客戶。

選擇專家品牌是大勢所趨，我觀察了全世界的品牌發展史，同時長期跟蹤過一些非餐飲和餐飲的標的，從一兩年來看，擴產品線的都增加了短期利潤，從長遠看都遭遇了很大麻煩。

有興趣你可以去看看中國最優秀的保健品品牌“湯臣倍健”近三年的發展歷程，以及它趟過的盲目擴產品的坑。也可以去看看星巴克、麥當勞在發展史中遇到的盲目擴產品線的陷阱。??

天真哥：你對餐飲企業融資怎么看？ ?

奕宏：1、我個人觀點是餐飲不適合早期融資，尤其是種子風險投資。對于創業者而言，他如果連自籌開第一家店的風險都不愿承擔，大概率做不成。

2、作成一個上市餐飲品牌，我觀察了一下全球，大約需要15年時間。那么短期的風險資本就不太合適，會讓創業者的動作變形。

3、我更傾向于產業資本，一個十年以上的基金，和對產業的理解讓投資人沒有過高的期望值和過快的變現壓力。國內目前所知的弘毅資本、今日資本、絕味網聚資本都屬于比較專業的產業基金，當然現在越來越多的產業資本進入餐飲業，有志向的創始人應該更傾向于選擇這樣的資本。?

天真哥：談談熱火朝天的新零售。 ?

奕宏：我對新零售以及一切新概念、新模式、新觀點的衡量只有八個字：極致效率、極致體驗。

一切不能增加消費者和行業效率、不能大幅提升用戶體驗的事情，都是偽命題。?

天真哥：關于根據地？ ?

奕宏：我是力主餐飲企業一定要有自己的根據地，沒有自己根據地，沒有大本營的餐飲品牌，都是浮云。

模式的建立、資本的累積、員工的訓練、干部的培養、思想的統一，無一不需要靠根據地來完成。

根據地不等同于總部概念，不是說有個總部就叫根據地。根據地是你的革命大本營，進可攻、退可守。

根據地是你的地盤你做主。當年老鄉雞花了650萬從特勞特中國買來兩個錦囊：一個是把肥西老母雞更名為老鄉雞，一個就是退回安徽合肥，先成為合肥王。束總相信并堅定地執行了，成就了今天的安徽快餐王，甚至極大概率成為中國快餐連鎖第一品牌。??

奕宏：關于選址與渠道？ ?

我的觀點是企業爆發性增長必然遇到三個紅利：

1、品類紅利：這個在餐飲業，五年前已經開始布局休閑餐飲、茶飲、外賣；

2、渠道紅利：五年前的shoppingmall、以及三年前的外賣渠道；

3、傳播紅利：微博、微信、抖音。那么現階段，驅動快餐、休閑餐飲的渠道紅利我認為是在“xxxx"。（此處價值太大，奕宏只在第十期品類戰略導航班上公布答案，報名請咨詢助理13121862750。）

天真哥：我完全認同你的觀點，并且我們已經在嘗試。?

奕宏：西少爺去了深圳，喜茶、俏鳳凰來了北京，中國餐飲業南北大對攻開始了嗎？ ?

俏鳳凰應該在北京開三家店了吧，三家店盈利狀況如何？你們在遠程作戰中感受如何？

我曾經有個觀點：可怕的華南虎。因為我做廣告多年，看到一個現象，快消、洗化、家電、服裝等等，很多消費品行業都是華南的企業最終建立了全國性強勢品牌。

華南創業者（企業家）既務實，又大膽，上我們《品類戰略導航班》和《菜單贏利規劃解析班》的學員，大多都在華南。你對未來南北餐飲人對攻怎么看？

天真哥：我們目前在北京開了三家店，受到市場的認可，算是初步進京趕考成功。對于北京市場，我想所有的餐飲品牌都不會忽視。??

奕宏：我們發現了整個行業忽視的兩大效率，恰恰這兩個效率你們都做得很好。 ?

我在多年的餐飲行業發展研究中提出三大效率：認知效率、結構效率、運營效率。絕大多數企業都只看到運營效率，而忽略認知效率和結構效率。

競爭的核心是效率之爭，無論企業、組織、國家。因此如何提升三大效率，并形成完美組合就變得非常重要。

認知效率就是客戶、創始人、團隊三者認知一致。出現任何偏差，都會造成組織無法推進，這也是我為什么提出了門頭戰略。

結構效率即產品結構。完美的產品結構決定了廚房動線、供應鏈管理、員工排班安排，一切內部的運營效率其實取決于結構效率。菜單規劃，規劃的就是這個結構效率。

最后才是運營效率。運營效率是細節，是年復一年、日復一日地細節管理。沒有前兩大效率，運營效率出不來，沒有運營效率，前兩個效率也會被消耗殆盡。

而據我對俏鳳凰多年的觀察，你們是三大效率完美協調，是我見到的真正悶聲賺錢的品牌之一。