在中國(guó)的餐飲行業(yè)里，有一個(gè)非常奇怪的現(xiàn)象。

做中餐的，往往瞧不起做快餐的；做連鎖的，瞧不起做加盟的；做堂食的，瞧不起做外賣的。做中餐的人認(rèn)為做快餐的人沒(méi)有技術(shù)，沒(méi)有手藝，沒(méi)有匠心。

做直營(yíng)連鎖的人瞧不起做加盟的，覺(jué)得只有做直營(yíng)連鎖才是真正的王道，才是真正的品牌。由于中國(guó)餐飲業(yè)的加盟非常的混亂，一些快招公司，本質(zhì)確是打著加盟的旗號(hào)而在圈錢。那些正規(guī)做加盟的品牌，反而遭受了不白之冤。

而做堂食的更是瞧不起做外賣的，尤其早年的外賣，很多都是黑心快餐，他們就覺(jué)得做外賣根本不是在做餐飲，他們只是在販賣一些過(guò)度包裝的食(la)物(ji)。

人都是自我認(rèn)知的產(chǎn)物，我們對(duì)事物的認(rèn)知和看法，未必是真相。 ?

1?快餐是全球餐飲上市公司翹楚 ?

比方說(shuō)快餐，全世界知名的上市公司，大多數(shù)是快餐連鎖。肯德基、麥當(dāng)勞、必勝客、星巴克，這些常常被我們鄙視為洋快餐垃圾的品牌，歷史悠久，并且把產(chǎn)品賣到了全世界，成為了一個(gè)百億乃至千億美金市值的大公司。

如果去仔細(xì)研究麥當(dāng)勞的發(fā)展史，就會(huì)發(fā)現(xiàn)麥當(dāng)勞對(duì)美國(guó)來(lái)講，不僅僅是一個(gè)快餐品牌，更是他們的文化，同時(shí)還影響和改變了全球人的生活方式。

這些品牌歷經(jīng)數(shù)十年，還能夠保持長(zhǎng)青，展示了他們對(duì)整個(gè)上下游產(chǎn)業(yè)鏈的影響深遠(yuǎn)。再看看香港，日本，歐洲的餐飲上市公司，絕大多數(shù)都是快餐為主。

近來(lái)年在國(guó)內(nèi)，資本越來(lái)越看重中國(guó)快餐的崛起，他們投資的品牌，大多數(shù)是快餐或者休閑餐飲。甚至有極端的投資人從來(lái)不去看有服務(wù)的餐飲項(xiàng)目。越是少SKU，越是接近零售業(yè)態(tài)，越受資本青睞。

一家店開(kāi)到1萬(wàn)平方，和一個(gè)十平方的店開(kāi)一萬(wàn)家，難度更大的是后者。大型中餐廳實(shí)際上是手工勞動(dòng)業(yè)加服務(wù)業(yè)。而連鎖快餐業(yè)，它的背后是更高的科技，更高的管理水平，和更完善的系統(tǒng)。同時(shí)對(duì)品牌的塑造和商業(yè)模式的打磨，也完全非大型中餐廳可相提并論的。

但是有個(gè)例外，在中餐里，火鍋是一個(gè)神奇的存在。它既介于正餐與快餐之間，又因?yàn)樗鼧?biāo)準(zhǔn)化上游供應(yīng)鏈發(fā)達(dá)，同時(shí)可以滿足多種人的口味需求，因此成長(zhǎng)為中國(guó)餐飲的第一大品類。

并且誕生了中國(guó)餐飲業(yè)巨無(wú)霸海底撈，曾經(jīng)的小肥羊，以及今天的呷哺呷哺，巴奴毛肚火鍋等王者品牌。但是隨著時(shí)代的變遷，火鍋業(yè)的電商化，零售化和外賣化依然是勢(shì)不可擋。

2?正餐和快餐是不同的物種 ?

如果追根溯源，這條鄙視鏈?zhǔn)侨绾涡纬傻模?/p>

應(yīng)該回到十年前，那是因?yàn)椋晨钕M(fèi)的興盛，大型的中餐廳，動(dòng)輒數(shù)千甚至上萬(wàn)平方，在他們眼里，一天營(yíng)業(yè)額不能過(guò)10萬(wàn)，甚至數(shù)十萬(wàn)，那還叫什么做餐飲？事實(shí)上，那是一個(gè)畸形的時(shí)代，應(yīng)該感謝新政策的實(shí)施，讓餐飲業(yè)回歸服務(wù)大眾，服務(wù)民生的本源。

奕宏在進(jìn)入餐飲行業(yè)的時(shí)候，經(jīng)常跟很多餐飲人說(shuō)，下一次我們開(kāi)會(huì)應(yīng)該把做正餐和做快餐連鎖的人分開(kāi)。因?yàn)楸舜穗m然做的都是餐飲，但是他們無(wú)論是背后的思維方式，組織架構(gòu)還是經(jīng)營(yíng)理念，事實(shí)上是相去甚遠(yuǎn)的。

對(duì)于口味來(lái)說(shuō)，快餐追求的是在適度成本下的適度好吃，而正餐要追求的是色香味俱全。快餐追求的是規(guī)模，是效率，是成本領(lǐng)先，而正餐追求的是差異化體驗(yàn)。

因?yàn)闃I(yè)態(tài)的不同，行業(yè)的本質(zhì)也不同，導(dǎo)致如果兩個(gè)完全不同業(yè)態(tài)的餐飲人在一起交流，就會(huì)造成雙方的商業(yè)邏輯沖突。 ?

3?加盟連鎖是國(guó)際通用擴(kuò)張模式 ?

再來(lái)看一看直營(yíng)和加盟。

最初的時(shí)候，其實(shí)我本身這也受著這條鄙視鏈的影響。總覺(jué)得只有那些做直營(yíng)的才是真正做品牌的，而做加盟的，不過(guò)是為了賺錢而已。

當(dāng)我深度的去了解這個(gè)行業(yè)的時(shí)候，才明白，事實(shí)上，做正規(guī)的加盟，要遠(yuǎn)比做一個(gè)直營(yíng)品牌要難得多。因?yàn)橹睜I(yíng)是強(qiáng)管控，管理自己的員工，相對(duì)容易。而管理那些，跟自己完全不同的加盟商，卻是高難度的動(dòng)作。

肯德基，麥當(dāng)勞，星巴克，以及全世界的一些大的品牌在全球擴(kuò)展，其實(shí)大多數(shù)都是采用直營(yíng)與加盟的方式。

麥當(dāng)勞早期在美國(guó)的發(fā)展，是得益于克羅克采用特許經(jīng)營(yíng)權(quán)（加盟）的售賣方式，跑馬圈地做大。

在共享經(jīng)濟(jì)時(shí)代，事實(shí)上，加盟會(huì)有更大的優(yōu)勢(shì)，無(wú)論是對(duì)加盟商還是內(nèi)部加盟合伙人的激勵(lì)，加盟連鎖可以采用更開(kāi)放，更協(xié)作，更靈活的經(jīng)營(yíng)模式，展現(xiàn)著它蓬勃的生命力。

無(wú)論是絕味，還是華萊士，乃至于近年崛起的楊國(guó)福，張亮麻辣燙，以及中國(guó)餐飲業(yè)隱形冠軍正新雞排，絕味鴨脖，當(dāng)這些企業(yè)在上游的供應(yīng)鏈可控，采用科學(xué)的IT系統(tǒng)，產(chǎn)出相對(duì)穩(wěn)定的產(chǎn)品，就可以在中國(guó)960萬(wàn)平方公里上，瘋狂的攻城略地。

伴隨著越來(lái)越開(kāi)放的供應(yīng)鏈平臺(tái)，SAAS技術(shù)的成熟，城市化高節(jié)奏生活方式，一些小而美的快餐和休閑產(chǎn)品品牌，在中國(guó)透過(guò)加盟連鎖的方式，將再次得到蓬勃的發(fā)展。

我有一位好友，蜀食一家五餡包的創(chuàng)始人文宣甫先生，他跟我說(shuō)了一句話，一個(gè)人只做直營(yíng)，不做加盟，說(shuō)明這個(gè)人沒(méi)有分享精神。 ?

4?外賣是趨勢(shì)，是餐飲電商化 ?

最后看一看外賣。

外賣到底是一個(gè)真需求，還是一個(gè)偽需求？外賣究竟是一個(gè)趨勢(shì)，還是資本泡沫堆出來(lái)的虛假繁榮？直到今天，在資本界，在餐飲業(yè)，大家還為此爭(zhēng)論不休。

不可否認(rèn)，在補(bǔ)貼之戰(zhàn)下，今天至少有20%-30%的訂單是被補(bǔ)貼燒出來(lái)的。但奕宏堅(jiān)定的相信，只要趨勢(shì)在，那就一定會(huì)實(shí)現(xiàn)。

就像早期淘寶，假貨橫行，物流又慢又差，買賣雙方的信譽(yù)都不能得到保證。而在今天，還有誰(shuí)會(huì)懷疑，電商改變了一個(gè)人，乃至整個(gè)社會(huì)的生活方式和行業(yè)格局。

從今日資本徐新的超級(jí)平臺(tái)理論看來(lái)，當(dāng)一個(gè)平臺(tái)有2億活躍人數(shù)，且每人每年支付在八次以上，超級(jí)平臺(tái)就已經(jīng)形成，一旦超級(jí)平臺(tái)形成，發(fā)展趨勢(shì)就不可被逆轉(zhuǎn)。

外賣已經(jīng)形成一個(gè)巨大的上下游產(chǎn)業(yè)鏈，以及利益共同體。無(wú)論是包裝，生產(chǎn)，還是共享廚房的建立，眾包配送，都在推動(dòng)著越來(lái)越多的商家，越來(lái)越多的買家進(jìn)入這個(gè)平臺(tái)。

誠(chéng)然，今天的配送成本在被補(bǔ)貼覆蓋，兩大外賣平臺(tái)依然虧損累累。但是平臺(tái)級(jí)的公司成為流量的入口，它未來(lái)的商業(yè)模式，想象空間是巨大的，這也就不難理解，為什么阿里騰訊，在此拼得你死我活。

事實(shí)上，外賣最大的優(yōu)勢(shì)是在于全數(shù)字化經(jīng)營(yíng)，以及完全的零售化。單純從每一單的成本上來(lái)看，無(wú)疑是虧損的，效率也未必比堂食高。

但就整個(gè)行業(yè)而言，完全的在線經(jīng)營(yíng)，使得經(jīng)營(yíng)者對(duì)用戶的理解和產(chǎn)品的升級(jí)迭代，創(chuàng)新效率是遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)的堂食企業(yè)的。當(dāng)然，它的競(jìng)爭(zhēng)也變得更加的透明和更加的慘烈。

因此在對(duì)經(jīng)營(yíng)管理和數(shù)字化運(yùn)營(yíng)而言，外賣的管理難度絲毫不亞于堂食，在產(chǎn)品的迭代以及用戶體驗(yàn)的不斷迭代上，外賣品牌恐怕是以周來(lái)計(jì)，而堂食品牌恐怕是以季度，甚至是年度來(lái)計(jì)。

由于外賣產(chǎn)品的SKU數(shù)量更少，管理節(jié)點(diǎn)也可控，伴隨著配送服務(wù)效率大幅提升，外賣品牌恐怕是最容易采用加盟擴(kuò)張的品類。 ?

5?外賣品牌最接近餐飲新零售 ?

在我的品類戰(zhàn)略的學(xué)員里，最早期有一名學(xué)員，原來(lái)他在三線城市，做西餐廳經(jīng)營(yíng)。投入大，面積大，裝修豪華，但回收很慢。由于受制于人工房租等成本的增加，他決定轉(zhuǎn)型。

聽(tīng)完我對(duì)趨勢(shì)的分析，以及對(duì)品類的研究，他選擇了揚(yáng)州炒飯，這樣一個(gè)被人忽略的超級(jí)品類。他借用歷史人物隋煬帝的形象，打造出了獨(dú)一無(wú)二的外賣品牌“隋煬帝”炒飯。短短兩年，已經(jīng)近百家加盟店。

二三十平方的小店，創(chuàng)出月單過(guò)萬(wàn)，日營(yíng)業(yè)額過(guò)萬(wàn)元的成績(jī)，無(wú)論是個(gè)人還是加盟商，都得到了營(yíng)收回報(bào)。而他的野心遠(yuǎn)不及此，他想要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)黃燜雞米飯的神級(jí)國(guó)民快餐，一個(gè)有IP屬性的品牌，一個(gè)鏈接世界的快餐品牌，這是創(chuàng)始人蔡亮的愿景與使命。

不要忘記，早期麥當(dāng)勞誕生的時(shí)候，實(shí)際上西餐業(yè)的人也同樣鄙視過(guò)他，認(rèn)為它只是用工業(yè)化流水線的方式生產(chǎn)了一堆垃圾食品。而今天在看，正是麥當(dāng)勞的效率革命，才讓麥當(dāng)勞橫行天下，成為快餐業(yè)的鼻祖和快餐的代名詞。

而在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下，外賣品牌，加上中國(guó)的外賣平臺(tái)模式，極有可能誕生出新餐飲連鎖品牌。最近也有越來(lái)越多的資本方，從剛開(kāi)始懷疑外賣平臺(tái)，懷疑外賣品牌，到開(kāi)始逐漸關(guān)注外賣品牌。

6?一切競(jìng)爭(zhēng)都是效率之爭(zhēng) ?

人類的發(fā)展史，總體來(lái)說(shuō)其實(shí)是一場(chǎng)效率的革命，從農(nóng)業(yè)時(shí)代到互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，以及未來(lái)的人工智能時(shí)代，無(wú)不是效率高的淘汰效率低的。 ?

沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)，我們一切的生活方式和一切的創(chuàng)業(yè)方式，都脫離不了趨勢(shì)，也脫離不了時(shí)代。

當(dāng)我們固守成規(guī)，沾沾自喜，自以為是之時(shí)，可能就是我們迎來(lái)滅頂之災(zāi)之日。是時(shí)候打破這條毫無(wú)科學(xué)依據(jù)的中華餐飲鄙視鏈了！