“恐龍滅亡了，螞蟻還在。餐飲領域，適者生存！”

“目前外賣是一個興起

如果你不關注平臺，別人已經在收獲流量

而你還在疑惑為什么門店的客戶變少了。”

“當你標準化在50%以下的時候

盡量不要去擴大規模或者考慮放棄。”

“通過企業文化留人的說法是一定是錯的！

如果想要留人就不要建立企業文化。”

圖：喜家德創始人高德福

在2017年8月1日，加餐主辦的“+can2017年中國餐飲品牌加餐會”現場，高德福說了自己對做餐飲的感悟。

并且推出一個金字塔模式：做餐飲最基礎的要動腦、動手、動心、動錢以及位于頂端的動權。

動腦：想清楚進入的時間和動機

“我是靠總結經驗吃飯的。”高德福認為學會總結，才能少走彎路！

1.環境、價位、品質、服務

對于餐飲品牌來說，把這四者都結合在一起的話，就能看出你的飯店做得好不好。

只有當這四個因素都和諧地結合在一起的時候說明你的餐廳才是優秀的，如果其中“缺胳膊少腿”就會有問題，比如說如果你的餐廳環境很好，但是價格過高或者說品質不過關，在服務上也有所欠缺，那么對于商家來說肯定是不利的。

2.關注下家

“在麻將局上面，你的下家就是你的競爭對手，你要去關注他需要什么，以及他關注什么，才有可能對點擊破。”高德福分享道。

放入餐飲行里來說就是你要在這個環境里要時刻關注競爭對手，關起門來由著自己做生意，這只能說是情懷。

3.開業時間

高德福發現如果說一個商家準備開業，團隊的人手不夠，但是他選擇的時間是周五到周日當中的某一個時間，很可能會導致，由于人員的慌張，而帶給客戶不好的體驗，而商家開業帶給客戶的首次體驗，則影響著他們會不會進行二次消費。

在這種情況下，盡可能的選擇周一到周四的某一個時間段里開業。

此外，對于商家來說，你選擇從什么市場進入，也決定了你下一步發展的方向以及面對的競爭對手是什么。

• 從主流市場切入，面對的市場競爭激烈，但是只有做主流才有可能成為大品牌，比如說西貝、樂凱撒比薩；

• 從邊緣品類切入，面對的可能，還處于紅利期，市場競爭比較小，并且獲得的利潤比較大，比如說現在的云海肴。

“做餐飲要對市場有認知，有了解，現在的新中產階級消費的最大特征：理性化傾向明顯，他們并不是太在意價格，而是更加看重質量以及相應的性價比，對于高質量的商品和服務，他們愿意為此付出更高的代價，但是了解這些都是要動腦的。”高德福說。

動手：商業模式要動手打磨，看自己的擅長點以及能力圈

“對于餐飲的認知，單單是有資本、有產品，是絕對錯誤的。企業要確認商業模式之前必須要思考的四個問題：天花板、回購率、標準化、創新。”

1.天花板在哪里？

?做任何企業都是一個長期的行為，要考慮長遠的收益，不能只靠眼前短暫的認知，就進入市場，要看清楚市場的天花板，以及如何攻克，閉眼打仗已經不適合這個時代了！

2.回購率的高低

一個品牌回購率的高低，很大程度決定企業發展的規模。在這個基礎之上選擇的產品屬性，就需要認真地去考慮。

對于企業來說，如果回購率過低的話，是不可能長遠的發展的，“一次性消費”往往難以形成自己的商業模式。

3.標準化與產品基因的模式

一個企業標準化和產品基因的模式，會決定你企業發展的規模！

比如說KFC標準化在90%以上，中餐的標準化在70%以下，所帶來的結果在市場上也是顯而易見的，當你標準化在50%以下的時候，盡量不要去擴大規模或者考慮放棄。

4.能不能找到一絲新的機會點

沒有任何一家企業在不變的情況上能夠讓自己成長的。世界在變化、市場在變化、唯有隨之變化才有可能在市場上占據一席之地。要打造自己的商業模式就要看能不能自市場當中找到一絲新的機會點。

因此，任何一家企業的商業模式都要動手打磨，看自己的擅長點以及能力圈。棒球手能夠打中球一定是在某一個范圍之內的，這個范圍就是能力圈，但是在這個范圍之內什么時候打中的概率最高，企業就要把自己的主力放在這個位置之上。

動心：取舍就是打造企業的基因

一個企業發展越是發展壯大，就要做取舍。至于是做“+”法還是做“-”法根據企業的具體情況而定。但是就高德福看來，做減法風險會降低。

1.是多品牌發展，還是單一品牌發展

單一品牌是垂直發展，多品牌發展可能輻射的范圍廣，但是需要承當的風險相應的也多。

一個企業要做“+”法就要考慮第二品牌的發展你能不能駕馭的了，以及你舍不舍得把你的股權讓出去。

2.加盟還是不加盟

加盟的問題對于企業來說，其實就是做多還是做精的問題。

高德福說：“中式餐飲加盟模式，基本上不可能會做到全球化，全部做成公司化直營基本不可能做的很大”。

3.品牌“割肉”

品牌割肉就是讓消費者建立一個產品認知。比如說巴奴取“毛肚火鍋”，九毛九取“山西面館”，喜家德“蝦仁水餃”。

要從大的品類里面，分割出小的品類，比如說喜家德做水餃品類，但是在水餃里面分割出“蝦仁水餃”。

動錢：借內、外之“勢”

巧婦難為無米之炊，沒有錢沒有資源，又想要做餐飲，那也無異于癡人說夢了。做餐飲要動錢不是簡單的砸錢，而是要借“勢”。

1.外部借“勢”

• 國家的“勢”：長三角、珠三角、珠港澳

• 經濟的“勢”：經濟增速、政府調控

• 行業的“勢”：行業的勢往往要反過來看，也可看做是潮流

對于餐飲品牌來說，不可能關起門來，自己做自己的生意，要時刻關注外部環境，從大的角度來說，比如國家反對高端消費，但是你還去做，這不就是典型的往槍口上撞嗎？

對于行業來說，目前外賣是一個興起，如果你不關注平臺，別人已經在收獲流量，你還在疑惑為什么門店的客戶變少了？

圖：來源于今日頭條

2.內部借“勢”：供應商、媒體資源、商場資源

對于餐飲品牌的內部借“勢”來說，在供應商的這一塊就是打造供應商、培養供應商、支持供應商。

就拿麥當勞來說，麥當勞只有一個自由工廠，其他產品都屬于供應商提供。但是到目前為止，它依然是行業的大品牌。

現在很多企業都開始自建廚房了，對此高德福還認為，自己拼命的建廚房是非常耗費成本的，而且中心廚房準確的說就是一個食品加工產，要懂得利用好供應鏈的優勢，才有可能借“勢”打力。

動權：舍得放權，實現自生長

經過動腦、動手、動心、動錢之后，自然就是要動權了。一個企業的繼續發展取決于第五個階段：組織能力。

根據高德福的分享，目前現有的組織主要有3類：

1.頂層設計-齒輪機器

這種模式主要的表現形式的就是自上而下，頂層設計就是層級多、穩定高效，一般多適用于上市公司，跨國企業。它不需要中部的齒輪擁有多大的能力，只要大齒輪能夠帶動起來就可以，但是也因此產生一個問題：如果沒有大齒輪的帶動，是運動不起來的。

2.扁平結構-阿米巴

在高德福看來，這種模式很有可能出現的問題就是過于松散、扁平層級少，但是有利于快速獨立。（頭條君之前報道過，阿里巴巴、騰訊都在采用這種模式；餐飲領域，鄉村基，用這種方式做團隊管理；電商領域，韓都衣舍的產品小組制）

3.喜家德總結的組織類型：生態化自生長的模式

對于喜家德而言，這種創新生態化自生長模式主要是自下而上的。據高德福透露，他的靈感來源于生物進化論的總結：恐龍消失了，螞蟻還在。這就是適者生存。

自生長組織就是去掉天花板，讓創始人的權利下放，從單人決策到群體決策，從一言堂到平臺決策。把權利舍得放出來，有利于培養出企業的二把手。

對于這種自生長的模式來說，最大的變化在于從"公司、股東要求你成長到位"，發展成為“自己要求成長”，也就避免了組織內部的抱怨。

這種自生長的模式還有一點就是可以容忍“浪費”。騰訊的微信創始時期，是有多個團隊在同步研發的，雖然有可能造成人員的集中浪費，但是卻在這種自生長的機制之下產生了微信，對于騰訊來說帶來的收益是不可忽視的。

因此對于一定的大企業來說要容忍“消費”，就有可能出現好的。

目前的自生長有兩種模式：

A.通過強大的根系，以勞動生長的模式，以創始人為主。

B.通過強大的根枝，聯系整個團隊的模式，以企業文化為主。? ??

在大會的現場，高德福也分享了一句話，就是如果一個人不在乎功勞記在誰身上，那么他的成就和地位就不可限量。

高德福也明確表示：對于喜家德來說，未來繼續靠總結吃飯。

圖：來源于2017年加餐餐飲盛會現場

大咖問答區

Q：富二代如何做餐飲？

高德福：對于喜家德來說，更多的在于追人群，如果說你是富二代做餐飲，有資本的優勢，其實可以找到一個自己喜歡的點，然后更好的去展示你自己，吸引別人。

Q：做為一個規模行業，如和看待消費升級？

高德福：消費升級，不同的企業有很多不同的看法，很多企業對于消費升級最普遍的看法就是漲價。

就這一點來說，我發現如果把價格上漲，確實會造成客戶流失，但是在這過程中如果把相應的服務跟得上，就不會造成這個效果。每個企業的都是不同的，每個企業找到自己升級的點。對于喜家德的消費升級來說，對于食材的把控，服務的管理就是我們的消費升級。

Q：企業文化對于企業發展的作用以及價值？

高德福：一個企業的文化是不能彌補一切的。

第一，通過企業文化留人的說法是一定是錯的！如果想要留人就不要建立企業文化；

第二就是企業文化能夠幫助你篩選出你想要的人，留住你想要的人。

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