如今，紅底白字的蜜雪冰城在中國(guó)高歌猛進(jìn)，遍布各大城市的大街小巷；而在世界的另一端，藍(lán)底白字的GREGGS廣泛分布于英國(guó)主要城鎮(zhèn)。它們最大的共同點(diǎn)在于：同為本土“最親民”的餐飲品牌。

在英國(guó)餐飲業(yè)普遍承壓的背景下，GREGGS卻逆勢(shì)上揚(yáng)。數(shù)據(jù)顯示，該公司2024年銷售額達(dá)20億英鎊(約合人民幣188億)，店鋪數(shù)量突破2600家，遠(yuǎn)超身后的麥當(dāng)勞(1456家)和星巴克(1381家)。值得一提的是，GREGGS的消費(fèi)者滿意度指數(shù)是行業(yè)平均水平的6倍左右，穩(wěn)坐英國(guó)“最受歡迎餐飲品牌”位置。

為什么一家看似平平無(wú)奇的烘焙店能俘獲人心？為什么它既沒(méi)有星巴克的高端咖啡文化，也沒(méi)有麥當(dāng)勞的全球化標(biāo)準(zhǔn)，卻能成為英國(guó)餐飲界的國(guó)民品牌？

01從街邊小店到全英連鎖

在英國(guó)，提到GREGGS，幾乎無(wú)人不曉。

它不僅是連鎖烘焙店，更成為一種文化象征。《衛(wèi)報(bào)》記者喬爾·戈?duì)柋?Joel Golby)將它比作“拐杖、精神支柱，雨天的傘”。從學(xué)生、打工人到明星名流，甚至前首相鮑里斯·約翰遜(Boris Johnson)，都對(duì)它的招牌香腸卷愛(ài)不釋手。

據(jù)權(quán)威市場(chǎng)調(diào)研機(jī)構(gòu)YouGov數(shù)據(jù)，2021年10月至2024年5月期間，GREGGS在英國(guó)的消費(fèi)者滿意度指數(shù)從29.8分穩(wěn)步上升至36.9分，始終維持在行業(yè)平均水平的6倍左右，并且多年穩(wěn)居“最受歡迎餐飲品牌”榜首，展現(xiàn)了強(qiáng)勁的市場(chǎng)口碑。

1939年，創(chuàng)始人約翰·格雷格(John Gregg)在英格蘭東北部的紐卡斯?fàn)柪^承了家族生意，最初只是騎著自行車配送烘焙食品。直到1951年，他才在戈斯福斯大街開(kāi)設(shè)第一家美好小店。因?yàn)槊纥c(diǎn)新鮮、酥脆且實(shí)惠，深受當(dāng)?shù)孛癖娤矏?ài)，生意也越做越好。后來(lái)，GREGGS確立了自己的使命：讓美味、新鮮的食物，惠及每一個(gè)人。

約翰去世后，其兒子伊恩(Ian)和科林(Colin)接管了業(yè)務(wù)。在劍橋求學(xué)時(shí)，伊恩接觸到了經(jīng)濟(jì)學(xué)家維爾弗雷多·帕累托(Vilfredo Pareto)的二八法則——大約80%的成果往往來(lái)源于20%的努力。受到啟發(fā)后，伊恩決定將繁重的烘焙工序集中在工廠完成，只在門店后廚配備小型烤箱。此舉為品牌的連鎖化奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

官方財(cái)報(bào)顯示，2024財(cái)年GREGGS總銷售額為20.14億英鎊(約合人民幣188億)，實(shí)現(xiàn)自1984年上市以來(lái)，長(zhǎng)達(dá)40年的持續(xù)增長(zhǎng)；稅前利潤(rùn)同比增長(zhǎng)8.3%至1.898億英鎊(約合人民幣17.8億)。同時(shí)，員工總數(shù)為33000人，門店總數(shù)突破2600家。

02堅(jiān)持差異化戰(zhàn)略定位

從地域分布來(lái)看，英國(guó)餐飲連鎖TOP10品牌幾乎覆蓋了全英各個(gè)角落，在超過(guò)40個(gè)郡(行政區(qū))和500多個(gè)城鎮(zhèn)設(shè)有門店，充分體現(xiàn)了餐飲市場(chǎng)的成熟度。其中，快餐和咖啡類業(yè)態(tài)占據(jù)了市場(chǎng)主導(dǎo)地位，反映出消費(fèi)者對(duì)便捷食品和咖啡文化的偏好。

GREGGS的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手集中于“快餐·輕食”賽道。首先是與賽百味(Subway)的直接競(jìng)爭(zhēng)。兩者雖然都以三明治等即食產(chǎn)品為主打，但賽百味強(qiáng)調(diào)“現(xiàn)點(diǎn)現(xiàn)做”的定制化服務(wù)，而GREGGS則專注于標(biāo)準(zhǔn)化英式烘焙產(chǎn)品，以更具競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格取勝。

其次是來(lái)自咖啡連鎖品牌的交叉競(jìng)爭(zhēng)。COSTA和星巴克雖然在早餐時(shí)段與其形成競(jìng)爭(zhēng)，但它們主打的是精品咖啡體驗(yàn)，價(jià)格定位明顯更高。最后是與本土烘焙連鎖的差異化競(jìng)爭(zhēng)。以Pret A Manger為代表的品牌更偏向高端白領(lǐng)市場(chǎng)，而GREGGS則始終堅(jiān)持大眾化平價(jià)路線。

這種“高性價(jià)比+標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品”的市場(chǎng)定位，既避免了與咖啡連鎖的正面對(duì)抗，又與賽百味等快餐品牌形成有效區(qū)隔，展現(xiàn)出獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)力。

GREGGS在英國(guó)的分布呈現(xiàn)明顯的區(qū)域特點(diǎn)：英格蘭擁有80%的門店但密度最低；蘇格蘭(12%)和威爾士(7%)密度較高；北愛(ài)爾蘭(1%)最低。這種布局既受歷史文化影響，也反映市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。作為紐卡斯?fàn)柶放疲湎蝻嬍称孟嗨频奶K格蘭擴(kuò)張自然容易；而在競(jìng)爭(zhēng)激烈、租金高昂的倫敦和英格蘭南部，則更為謹(jǐn)慎。

除了地理分布，GREGGS還在拓寬營(yíng)業(yè)時(shí)間。為了滿足晚間通勤者需求，近一半的店鋪營(yíng)業(yè)時(shí)間延長(zhǎng)至晚上7-11點(diǎn)。截至2024年底，晚間時(shí)段消費(fèi)已占公司直營(yíng)店銷售額的9%，成為另一個(gè)差異化優(yōu)勢(shì)。外送服務(wù)銷售額也呈強(qiáng)勁增長(zhǎng)，同比上升30.9%，目前有超1600家門店提供配送服務(wù)。

此外，GREGGS還在2022年推出了“OUTLET(奧萊)”折扣業(yè)態(tài)，將前一天未售出的食品以不到正常價(jià)格一半的價(jià)格出售，既減少浪費(fèi)，又替消費(fèi)者省錢。官方數(shù)據(jù)顯示，目前已布局36家此類門店，主要分布于英格蘭北部和蘇格蘭地區(qū)，緊貼工薪階層的生活區(qū)域。

03系統(tǒng)、精細(xì)化運(yùn)營(yíng)

如今在食品行業(yè)，既要降成本又要保住回頭客，這種平衡確實(shí)不容易做到。GREGGS的低價(jià)背后，有著一套系統(tǒng)的“秘密配方”。

在商品定價(jià)上，GREGGS品牌定位相當(dāng)清晰，即做最親民的外帶美食。官方資料顯示，目前GREGGS共設(shè)有137個(gè)SKU，劃分為六大類：早餐(20個(gè))、咸香烘焙(9個(gè))、飲料零食(39個(gè))、三明治沙拉(22個(gè))、甜點(diǎn)(23個(gè))和熱食(24個(gè))。

具體而言，常規(guī)店的SKU數(shù)量控制在70-100個(gè)區(qū)間，商品矩陣更為精簡(jiǎn)。其價(jià)格體系呈現(xiàn)明顯梯度：甜甜圈、蛋糕等甜點(diǎn)小食一般在1-2英鎊；三明治、香腸卷等烘焙熱食通常為2-4英鎊；而以披薩為核心的多人份餐點(diǎn)則定價(jià)6-12英鎊。相較于COSTA、PRET等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，GREGGS的平均商品定價(jià)要低30%-70%。

在門店設(shè)計(jì)上，GREGGS恪守簡(jiǎn)潔、高效的原則。由于主打外帶服務(wù)，其店面通常比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手小得多，裝潢以實(shí)用為主，采用明亮的照明和易于維護(hù)的材料。但是，這種策略完全沒(méi)有影響視覺(jué)呈現(xiàn)效果，店內(nèi)環(huán)境給客戶一種簡(jiǎn)約、干凈的感覺(jué)。這不僅降低了門店運(yùn)營(yíng)成本，還提高了單位面積銷售額。

這種“輕裝上陣”的優(yōu)勢(shì)使其能夠及時(shí)調(diào)整布局——2024年就關(guān)閉了28家效益不佳的門店，同時(shí)新開(kāi)226家，凈增198家。這種有進(jìn)有退的擴(kuò)張方式，展現(xiàn)了品牌追求門店質(zhì)量的經(jīng)營(yíng)智慧。

在產(chǎn)品生產(chǎn)上，GREGGS與“山姆廚房”采用了相似的中央廚房模式。所有烘焙商品在工廠集中預(yù)加工，再由各門店完成最終制作。這種“二次加工”工藝不僅確保了產(chǎn)品質(zhì)量的統(tǒng)一性，還讓顧客能在店內(nèi)感受到新鮮烘焙的香氣，強(qiáng)化了“現(xiàn)制現(xiàn)售”的感官體驗(yàn)。

值得一提的是，每一份卷餅都必須在店內(nèi)現(xiàn)烤18分鐘，熱氣騰騰地陳列在玻璃柜中。當(dāng)顧客購(gòu)買時(shí)，店員會(huì)用特制的“GREGGS折疊法”將卷餅裝入紙袋——沿著長(zhǎng)邊對(duì)折，確保你即使邊走邊吃，也能優(yōu)雅地享用這份剛出爐的美味。

為提高效率，每種烘焙品的頂部還有獨(dú)特“裂痕”標(biāo)記：牛排烘焙品有對(duì)角線斜紋；雞肉烘焙品有波浪線；奶酪洋蔥烘焙品有箭頭標(biāo)記牛肉蔬菜酥皮點(diǎn)心有“駝背”(紐卡斯?fàn)柗窖裕更c(diǎn)心拱起頂部沿邊的褶皺)。這些“裂痕”不僅幫助店員快速識(shí)別產(chǎn)品，還能讓蒸汽在烘烤過(guò)程中適度逸出，保持理想口感。

在物流配送上，GREGGS并未將工廠至門店的配送服務(wù)外包，而是打造了自己的物流網(wǎng)絡(luò)。其中一項(xiàng)精明策略是為運(yùn)輸車輛配備拖車，提升單次配送容量，減少司機(jī)往返次數(shù)。這種自營(yíng)物流體系與中央廚房相輔相成，形成了從生產(chǎn)到銷售的高效閉環(huán)。

簡(jiǎn)言之，這種模式大幅優(yōu)化了人力和設(shè)備投入。以招牌產(chǎn)品“香腸卷”為例，按現(xiàn)有門店規(guī)模計(jì)算，每秒約售出5個(gè)，日銷量達(dá)100萬(wàn)個(gè)，平均單店日銷近380份——而這僅是其眾多品類中的一種。若將全部制作流程分散至各門店獨(dú)立完成，最終效果必然大打折扣。

寫在最后

從街邊小店到全國(guó)連鎖，GREGGS的故事不僅是一個(gè)企業(yè)的成長(zhǎng)史，更是一個(gè)關(guān)于“平價(jià)但不廉價(jià)”的商業(yè)哲學(xué)。在這個(gè)物價(jià)不斷攀升的時(shí)代，能為普通人提供可負(fù)擔(dān)、有品質(zhì)的美食，本身就是一種了不起的社會(huì)價(jià)值。

80多年來(lái)，GREGGS從未停止創(chuàng)新，但核心價(jià)值從未改變。這或許是它留給所有零售企業(yè)的最大啟示：了解自己是誰(shuí)，知道顧客要什么，然后始終如一地做到最好。

（本文轉(zhuǎn)載自：聯(lián)商網(wǎng)）