英國前首相丘吉爾有句名言：“永遠不要浪費危機”。那些還在糾結牛排里要不要摻些鴨肉、要不要用生物膠拼接牛排的餐企老板，正大光明、錢景無限機會就在身邊，就看你怎樣抓住了。

控制成本可以做的事情很多，這里提到的重點管控、借力互聯網、升級餐廚設備、重建流程，只是其中最重要的幾點。

牛肉最近算是攤上大事兒啦！

先有金牛角王被曝出牛排含有鴨肉，緊接著在牛排界擁有良好口碑的“澳洲牛排”出現了“合成”產品。最近，以烤肉著稱的漢麗軒烤肉店也“鴨肉秒變牛肉”，其員工甚至還稱能騙過全世界……

▲ 牛肉價格高，成為造假重災區。

食品摻雜使假的問題，可謂“源遠流長”。古今中外，概莫能外。比如1906年，美國總統西奧多·羅斯福在讀揭露芝加哥肉食加工廠的紀實小說時，惡心得把吃了一半的香腸扔出窗外。后來，大名鼎鼎的FDA（Food and Drug Administration，本為“食品和藥物管理局”，現已特指美國FDA）就此誕生。

假牛肉的出現，無非是無良餐企為了降低成本，那么，就沒有點更高級的辦法降低成本提高收益嗎？在此，筆者就從如下幾個方面說道說道。

重點扶持，不求全面開花

開源節流方能細水長流，不注重這一點的，往往死得很難看。因此，一個優秀的餐飲企業都有一套行之有效的成本控制流程和制度。傳統意義上的成本管控不僅涉及采購、庫房、廚房的原材料管理，還涉及到各部門的日常領貨、辦公用品損耗等方面。成本越低，利潤越高，老板越賺錢。

筆者舉雙手贊成老板們的成本管控，但要有原則、重點，該花的錢不能省，一省就容易跑偏、打折扣，到頭來得不償失，比如在重點控制方法中的“三投資”：重點環節控制、重要任務控制、重大活動控制。花在這三方面的銀子，一絲一毫都不能省。

▲?節省廚務成本很容易跑偏。

廚務成本和廚務費用是同一個概念嗎？很多人不假思索就說是，其實不然。廚務成本是指制售單份菜肴所消耗的原料、輔料、調料等，廚務費用是指廚務營運除成本消耗外的人工消耗、能源消耗、設備折舊、場地費用等項目。二者的區別就像“做正確的事”和“正確地做事”一樣。因此經營管理人員要想在這方面做成本管控的文章，首先就要將對象按內容進行劃分，重點分析原料構成、原料特性、原料價格，以便進行采購談判時掌握主動權。

所謂的“許可”消耗是指員工餐、優惠打折促銷、必要招待支出、跑單退菜損失等，通常不宜計入成本，但要注意超標和過量，記住物極必反永遠是顛撲不破的真理。

綜上所述，大家可以看出，廚務成本涉及的方面很多，控制起來并不容易。因此，餐企老板一定要對企業的“易損件”流程、“快消品”機制洞若觀火，精準投資，切忌平均用力、撒胡椒面兒，這樣才可能通過運用成本水平定位、標準成本設計和合理的成本控制手段來達到目的。畢竟，餐企維持生存的成本水平底線是50%左右，高于這一水平的餐企只能是“生，容易；活，容易——生活就不容易”了，更談不上可持續發展了。

因此，開餐廳絕不像某些文藝青年、小資階層設想的那樣，滿是羅曼蒂克，而是“彎下身子拉下面子還不知道能不能扎下根子、掙到票子”。

巧妙借勢互聯網，花小錢辦大事

世上有兩種人：光知道埋頭苦干的人，苦干+巧干的人。前者天天苦哈哈地勞心費神搞經營管理，甚至累出一身病，最后卻事倍功半，天道并沒有酬勤。“工欲善其事，必先利其器”，后者有吃苦精神，但更多的卻是靠創新、工具，借雞生蛋，立馬事半功倍，躺著就把錢賺了。

經濟學家許小年曾說：“什么叫O2O？就是兩邊都是零，中間一個2貨，這就是 O2O！”現在，筆者談談這個“兩邊是0、中間夾個2貨”的工具，看看它對餐企的降本增效究竟有無幫助。

商業環境下，供給和需求可以相互轉化、互為因果。就像魯迅先生說的那樣，“世上本沒有路，走的人多了，也便成了路。”眾多餐企老板很想“少花錢多辦事辦好事”，但具體咋做，就“拔劍四顧心茫然”了。不用茫然失措，先看看成都麒麟胖哥火鍋是怎樣運用“互聯網思維”、成功地降本增效的：二維碼實現了食材追溯，物聯網形成了遠程實時監控；再加上其統一采購、集中加工、冷鏈運輸配送及餐廚垃圾的無害化處理，全程均實現了可追溯，真的是“食品安全與美味齊飛”！

一個成功男人的背后都有一個偉大的女人。一個成功火鍋的背后，都有一個精準運作的網絡平臺。

據悉，僅僅運行一年，該平臺便已聚集了當地50%的農產品種植養殖基地和農業合作社、60%的農貿市場經營者和90%的學校食堂。目前，該平臺注冊使用用戶已逾2萬家，每日涉及交易額逾1800萬元，交易食材逾3000噸，影響受益人群逾350萬人。如今，該平臺的業務規模較創建前已飆升了20倍。

那么問題來了——對于沒有使用該平臺的食材，又如何保證其“智慧化”呢？有關人士表示，每一個進入成都農產品中心批發市場的商戶，可以利用智能門禁系統、客戶來貨備案APP，輸入農產品準入備案的信息，“這些信息包括產地證明、購貨憑證、合格證明文件，以及供貨商電話、身份證信息和企業社會信用代碼等，幾乎一應俱全。”

無獨有偶。河南鮮易控股在打造了O2O農牧產業服務平臺后，就為養殖戶提供了線上交易、行銷信息、數據分析、技術指導等增值服務，幫助經紀人由單一的生豬買賣向提供綜合服務轉型。有了線上交易數據后，他們還為養殖場、經紀人提供了金融服務。

▲?O2O農牧產業服務平臺——河南鮮易控股冷鏈配送車。

值得一提的是，鮮易擁有自己的產品，如去年在網上推出了一系列爆款，如眾品千尋、滋滋黃金松板肉、嘶嘶炭燒梅花肉排、哧哧秘制梅花肉等，這都是企業員工用互聯網思維設計、培育出的新品。目前，該平臺活躍用戶在物流成本方面，均可節約10%以上。

有的平臺玩得更大、做得更好，其功能也更完備。如上海眾美聯商城的平臺以供應鏈為切入點，運用信息化手段深耕產業鏈垂直細分領域；采用平臺交易撮合+自營貿易+供應鏈集成服務三位一體的、B2B全產業鏈供應體系的平臺運營發展模式，去中間商（流程），聯采聯營。有人預估，可為企業直降采購成本10%～30%。對餐企老板來說，這一金光閃閃的數字是相當引人的。

更換餐廚設備也可節約成本

如果說玩兒互聯網是線上招數，是空軍，那么玩兒設備就是線下招數，是陸軍了。對餐企老板來說，該怎么玩轉這“大陸軍”呢？

筆者曾供職制藥裝備企業楚天科技股份有限公司（300358，SZ），常有藥企客戶提出這樣的問題：你們常說設備的更新換代率很高，那又為什么要把設備的生命周期設計那么長呢？這樣一來，如果客戶不用到設備報廢就不換，你們還怎么賺錢呢？我們的業務經理聞之哈哈大笑，直言不諱地說：你們不用等到設備報廢就會換了，如果不換新，那舊設備帶來的各種效率損耗會遠遠超出設備本身價值的。至于研發人員為什么要把設備的生命周期設計那么久，則完全是我們“客戶至上、精益求精”的企業精神的體現。同理，餐企也存在著類似問題。

以烤魚店為例。時至今日，烤魚市場確已進入紅海，怎樣在紅海中發現藍海，烤制設備這一環節相當重要。吃貨們都知道，甭管是傳統的炭烤魚還是電烤魚，光預熱烤架往往都需要幾十分鐘。如果旁邊沒有美女，手機又斷電，聽著鄰桌滋滋響，聞著縷縷撲鼻香，自己即便是佛，也要“佛跳墻”了。

腫么辦？好辦啊，換設備就是了。換套專業級的烤魚設備，不但不會讓消費者百無聊賴地傻等，還可以為老板節省不小的開支。不信？甩張圖你就服了。

▲ 更換設備完勝。

換了設備和不換設備的成本，孰大孰小，一目了然。

流程不可全無，不可全備

近日，華為掌門人任正非在內部座談上說，流程和能力糾結在一起，“路”不通，則“道阻且長”，能力也就不能充分發揮了。餐企成本之所以居高不下，流程浪費、損耗也是主因之一。亨利·福特有流水線管理、豐田有精益生產理論、麥當勞有極其嚴格的標準業務操作流程……一流企業無不重視流程管理，堅持流程再造、流程創新，這一點，在餐飲業中也將是大勢所趨。

▲?華為任正非的流程理論值得餐飲企業借鑒。

海底撈掌門人張勇認為，無論是互聯網思維還是做個體戶的，流程制度必不可少，只是怎么變化的問題。筆者認為，所謂“變”，即“優異化”而不是“差異化”。就像任正非說的那樣，“每增加一段流程，就要減掉兩個流程；每增加一個評審點，就要減掉兩個評審點”。這樣一來，原先臃腫不堪的流程就會被大幅度擠掉“水分”，減員增效，利潤就起來了。在這方面，建議餐企老板不妨多走走，多看看，不僅要向先進的同行學習，還可以學學“異行”，比如富士康。

巨量的資金、原材料、人力、成品等不停地進出，如此地跌宕起伏，富士康為何依然穩健快速發展？筆者曾在富士康鄭州園區工作過，認為主要得益于其流程設計。富士康老板郭臺銘就說，我為什么要像傳統企業那樣去培訓新員工？我難道不能通過流程把一個生手快速變成熟手嗎？事實上，富士康確實做到了——通過極其精準細致的分類，每一個生手只需做好手中的“雞毛蒜皮”提交即可，自有同樣精專的“接盤俠”等著。這樣一來，還培訓什么呢？成本立馬下降。

流程是為作戰服務的，是為多產糧食、產好糧食服務的。流程越多，中轉越多；中轉越多，時間耗費越多、出錯的幾率就越大，成本自然也就高企了。物極必反，所以，餐企老板要想做好成本管控，就必須結合實際，因地制宜，科學把握流程的質和量。在合并、精簡流程中的“同類項”時，要本著“全局性、實用性、系統性、長遠性、風險性”的原則做好評估，不能簡單粗暴duang地一下取消了事。否則，就有可能產生裂谷帶、無頭路甚至爛尾樓。

本文作者蔡運磊（微信：cyld603），紅餐網專欄作者；轉載請注明作者姓名和“來源：紅餐網”；文章內容為作者個人觀點，不代表紅餐網對觀點的贊同或支持。加入作者專欄請聯系小編微信 ：cjm1900