導讀：鞏固“一哥”地位的背后，是對于中國消費者的深刻理解。

7月30日美股盤前和盤后，備受關注的兩大咖啡連鎖品牌——瑞幸咖啡和星巴克先后發布了今年第二季度的財報。數據顯示，第二季度，瑞幸咖啡營收為84.03億元（折合11.56億美元），同比增長35.50%，總門店數達到19961家，而星巴克中國營收從去年同期的8.22億美元下滑至7.34億美元，總門店數7306家。無論是營收規模還是門店數量，瑞幸咖啡都進一步擴大了優勢。

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一升一降的背后，是瑞幸咖啡比星巴克更理解中國消費者的變化

2019年底到2021年中，是瑞幸咖啡和星巴克中國在門店數量競爭上比較焦灼的時間段。但從2021年第三季度開始，瑞幸咖啡逐步拉大了與星巴克中國在門店數量上的差距。而在營收方面，瑞幸咖啡則是在去年第二季度實現超越，從而成為中國市場絕對意義上的“一哥”。截至第二季度末，星巴克中國門店數量已經落后瑞幸咖啡高達12655家，營收落后4.22億美元。

瑞幸咖啡和星巴克中國的門店分布對比（來源：極海）

門店分布上，根據極海的數據，從城市覆蓋角度，瑞幸咖啡實現了一線到四線城市的全覆蓋，而星巴克也基本實現，只是在五線城市，瑞幸咖啡的覆蓋率（78%）高出星巴克中國（49%）一截。但從門店密度角度，瑞幸咖啡的優勢明顯。

星巴克全球CEO納思瀚在財報電話會議上將中國業績下滑的主因歸結為行業價格戰。他聲稱：“過去一年，前所未有的門店擴張、以犧牲同店銷售和盈利能力為代價的大規模價格戰對營業環境造成了嚴重破壞。”而星巴克中國聯席CEO劉文娟也重申星巴克中國會保持高度克制，避免價格戰，不會通過犧牲經營利潤率換取銷售額。

只是，價格戰固然會導致星巴克中國單量被搶奪（今年前兩個季度星巴克中國單量分別同比下滑4%和7%），但另一個關鍵數據反映出的才是星巴克如今不得不面對的尷尬的戰略處境：最近三個季度，星巴克中國的客單價分別同比下滑了9%、8%和7%。

或許優衣庫大中華區CEO潘寧的判斷能解釋這一現象。就在瑞幸咖啡和星巴克發布財報的十天之前，優衣庫母公司迅銷集團也公布了最新業績，結果是其中國內地及中國香港市場營收下降，經營利潤大幅下降，同店銷售額萎縮。在分析中，潘寧直言中國消費者變了：在“平替”的消費價值觀下，性價比消費在年輕一代中尤為明顯。

星巴克中國當然也肯定意識到了市場和消費者發生了一些“顯著且永久”的變化，只是在星巴克奠基人舒爾茨去年宣布退居幕后并且不再復出之后，由職業經理人組成的高管團隊，在面對以瑞幸咖啡為首的中國本土咖啡品牌的沖擊，哪怕感受到了市場和消費者的變化，甚至業績被反超了也依然是穩妥的防守者姿態，自我革新的勇氣不足。

前段時間，舒爾茨在播客節目中就透露星巴克在進入中國的前10年差點死掉，直到2014年王靜瑛（現任星巴克中國董事長兼聯席CEO）主導了星巴克在中國的本土化才扭轉了局面。如今在經濟回暖的新周期下，星巴克中國對于本土化戰略的新理解以及落在產品、營銷等戰術層面的動作，已經落后于瑞幸咖啡。

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變化之下，瑞幸咖啡的表現怎么樣？

瑞幸咖啡第二季度84.03億元的營收構成中：來自商品銷售的營收為65.52億元（其中現制飲品營收為60.14億元），同比增長38.95%；來自聯營門店的營收為18.50億元，同比增長24.53%。利潤在經歷了第一季度的波動之后，也迅速恢復至健康水平，非美國通用會計準則（non-GAAP）下，瑞幸咖啡凈利潤為9.71億元。

截至6月30日，瑞幸咖啡總門店數達19961家，同比增長84.21%，包含13056家自營門店和6905家聯營門店，開店的迅猛勢頭不減。值得一提的是，7月18日，瑞幸咖啡第20000家門店在北京中關村開業。從0到10000家店，瑞幸咖啡用了6年，而從一萬家店到兩萬家店，卻只用了1年，模式跑通后的復制速度十分驚人。

不過擴張速度上，瑞幸咖啡第二季度自營門店和聯營門店分別凈增857家和514家，和此前的三個季度相比，有一定程度的放緩。對此，瑞幸咖啡的解釋是其在拓展門店規模的同時，也關注門店質量，保持穩健及可持續的開店策略。

自營門店部分，瑞幸咖啡第二季度取得營收62.77億元，同比增長39.63%，門店層面經營利潤13.51億元，同比增長3.33%，經營利潤率為21.52%。

并且門店網絡的變大變密，給瑞幸咖啡帶來了用戶數量上的快速提升。第二季度，瑞幸咖啡新增交易客戶數2487萬，月均交易客戶數近6970萬，同比增長61.8%。

瑞幸咖啡董事長兼CEO郭謹一在財報電話會議中介紹了第二季度瑞幸咖啡的部分經營情況以及利潤反彈的原因：“隨著天氣轉暖，季節性負面因素影響減小，門店數量快速提升，在旺季有效觸達更多的消費者，加之前期我們對門店結構提前主動布局，商場及臨街店的單店杯量表現良好，門店整體杯量也呈上升趨勢。”

總體來看，得益于產品銷量增加和門店數量增加帶來的規模效益，瑞幸咖啡目前處于健康可持續的快速發展通道。

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瑞幸咖啡狂奔背后的人貨場重塑

《2024中國城市咖啡發展報告》顯示，2023年中國咖啡產業規模達到2654億元，近三年年均復合增長率達17.14%。人均年飲用數16.74杯，較2016年人均年飲用數9杯的數據近乎翻倍。但仍與世界主要咖啡國存在差距，這也意味著中國咖啡市場仍有較大空間可以挖掘。

而瑞幸咖啡用速度證明了其底層商業邏輯的可行性。從人、貨、場三要素進行分析，瑞幸咖啡的“三駕馬車”一定程度上都代表著現代零售的發展趨勢。

首先“人”的層面，瑞幸咖啡選擇與年輕人共舞，立足用戶思維抓住人心紅利。

基于對客戶群體的深入洞察，瑞幸咖啡主動融入年輕群體，建立情感鏈接，讓品牌形象深入人心，通過高頻次的跨界聯名強化品牌認知，打破固有圈層，為消費者打造多維度體驗，提高用戶留存和消費頻次。

比如僅今年上半年，瑞幸咖啡就LABUBU（泡泡瑪特）、舞劇紅樓夢、芝麻街、大話西游、玫瑰的故事等IP進行多次聯名；同時還與澳網、斯巴達勇士賽等體育賽事聯名，通過品牌合作，共同倡導健康的生活方式，為喜愛運動、追求健康的人群搭建更多溝通平臺。

因為深受年輕消費群體的喜愛，今年3月，Brand Finance發布的“2024餐飲品牌價值25強榜單”顯示，瑞幸咖啡憑借品牌價值增長96%的成績，成為2024價值增長最快品牌。

其次“貨”的層面，瑞幸咖啡在前端用核心爆品穿透市場，后方則是筑強供應鏈保供應、穩品質。

瑞幸咖啡擁有貫穿消費趨勢洞察、產品分析、菜單管理、產品研發、測試到優化各個環節的數字化研發體系，讓瑞幸咖啡得以每3天就開發出一款新品，成為當之無愧的爆品制造機，厚乳拿鐵、生椰拿鐵、醬香拿鐵等現象級產品不斷涌現。2024年上半年，瑞幸咖啡推出了52款新品（第一季度22款，第二季度30款），包括褚橙拿鐵、小白梨拿鐵、滿萃系列、黃山毛峰拿鐵等中國茶咖系列、檸C美式、燕麥拿鐵、輕咖檸檬茶等，其中小白梨拿鐵上市首周銷量突破724萬杯，輕咖檸檬茶上市一周銷量突破508萬杯。

而在供應鏈端，瑞幸咖啡也在不斷向產業鏈上游延伸：在咖啡豆的精選和采購上，瑞幸咖啡2021年初就與埃塞俄比亞大使館簽署了戰略合作；2023年，瑞幸啟動“全球尋豆之旅”計劃，繼埃塞俄比亞之后，巴拿馬、印度尼西亞、中國云南、巴西相繼成為瑞幸咖啡的咖啡豆供應產區。如今，瑞幸咖啡已成為中國最大的咖啡豆進口商。

在烘焙加工上，2021年，瑞幸首個全自動化智慧型烘焙基地在福建正式投產；2024年4月，年產能高達3萬噸，占全國咖啡烘焙產能近20%的瑞幸咖啡（江蘇）烘焙基地投產。今年初，瑞幸首個咖啡鮮果加工處理廠在云南保山落成。

與此同時，瑞幸咖啡依托智慧供應鏈平臺，進行全產品業務流覆蓋，實現從產品、采購、門店訂貨到倉儲配送的業務串聯及協同決策，并通過實時監控反饋，保障門店采購靈活性，滿足多元化與細分化的口味需求。

最后“場”的層面，瑞幸咖啡在高線、低線市場齊頭并進，依靠規模效應實現降本增效。

相較于星巴克主打的“第三空間”的概念，瑞幸咖啡著眼于咖啡的飲用場景。在瑞幸看來，移動互聯網時代，基于當下中國年輕人的快生活節奏和消費方式，場景的概念要遠遠大于空間的概念，甚至正在逐漸替代空間的概念。所以把咖啡和工作、學習、出行、日常休閑等各種場景進行融合很關鍵。每一位顧客可以在步行5-10分鐘的范圍內，在城市核心區就能找到一家瑞幸咖啡的門店，便利性會得到極大的提升。

瑞幸咖啡7年來快速織成20000家的高密度門店網絡、獲得數億消費者青睞。更關鍵的是，瑞幸咖啡依靠數字化能力，在整體門店網絡和單個門店的經營管理上均實現了降本增效。比如瑞幸咖啡于2022年6月底順利完成并上線運行“混合雙云項目”，達成了支撐500萬日訂單量的技術體系目標。瑞幸咖啡還制定了一套成熟的大數據選址、物料管理以及生產的自動化、人才體系標準化培養等方案，以實現門店層面效率的最大化。

結語

可以說，瑞幸咖啡在國內已經坐穩了頭把交椅，并且還在拉大領先優勢。并且，瑞幸咖啡并沒有因為成為最頭部品牌而改變心態，在擴張之時保持“攻守兼備”。

如今，在不斷下探國內市場、挖掘滲透率的同時，瑞幸咖啡也將業務版圖延伸至國外，來驗證國內成功模式在國際市場是否依然能讓瑞幸咖啡后來居上直至領跑。根據二季度財報信息，截至6月30日，瑞幸咖啡在海外已有37家門店。

過去十年，國內消費品牌已經在國內找到了擊敗外資品牌的方式，瑞幸咖啡就是最典型的代表。而在國際市場，中國消費品牌出海已然拉開了大幕。瑞幸咖啡能否在海外保持破竹之勢，值得期待。

本文轉載自壹覽商業，作者：布林