核心論點

1、餐飲市場逐漸趨近飽和，怎么看待當下這個現(xiàn)象。

2、很多一二線城市的餐企主要都是迎合年輕人的消費觀，可在下沉市場這個做法卻玩兒不轉(zhuǎn)，這是為什么？

3、案例分享。

4、下沉市場應(yīng)該怎么做？

01 怎么看餐飲市場趨近飽和這個現(xiàn)象？

餐飲市場趨于飽和是在一二線城市顯得比較明顯，在三四線城市沒有這么鮮明。在2010年左右，全國餐飲已大概有100多萬家，而到今年，整個餐飲的門店已達到800萬家，比起十年前，整整翻了八倍。

而這八倍的數(shù)量主要集中在一二線城市，比如北上廣深和一些其它的準一線例如重慶、天津、成都、杭州等等這些城市，這些城市的餐飲門店數(shù)量都已經(jīng)全部超過了十萬家。

這12-15萬家的餐飲數(shù)量并不是個小數(shù)目，這已經(jīng)讓這些城市的餐飲變得異常激烈，甚至包括人才的競爭、店鋪的競爭、線上資源的競爭、推廣資源的競爭和價格的競爭等。 ?

這些競爭都會讓一二線城市的餐飲市場趨于飽和，而這種飽和現(xiàn)象會帶來什么結(jié)果呢？這就會讓一些想繼續(xù)在這些城市生根的餐企不得不去挖掘更多的新品類，不斷去細分品類。

甚至不斷去做一些相對來說價格更低、不同維度的餐飲。比如：一個做人均消費四五十塊錢的餐企卻要去挑戰(zhàn)七八十塊錢的餐企，而一個人均七八十甚至一兩百的餐企也不得不去挑戰(zhàn)人均二三十塊錢的餐企。

因為只有不斷的在新的價格定位上去做品牌的突破，才可以讓一個餐飲企業(yè)在一個城市當中除了擁有自己的主力品牌以外，還能擁有一個副牌，并且這個副牌是它沒做過的領(lǐng)域。

只有不斷的通過做其它定位的、其它價格端的這些品牌，再來對現(xiàn)有的品牌進行沖擊，才能讓自己在市場上有一定的競爭力。

也就是說，當一個餐飲企業(yè)，它主力是做七八十元人均的餐飲，但它也會不斷的拓展人均一百到150之間和人均60以下的餐飲來充斥消費者的餐飲需求，來為自己拓展第二條盈利的曲線，這也就意味著它會去挑戰(zhàn)別的餐飲品牌，這也就意味著它要不斷的做細分、不斷的競爭、不斷的提高自己品牌的品質(zhì)。

所以當一二線城市的餐飲企業(yè)還想繼續(xù)深耕這個城市的話，就必須要不斷的突破和創(chuàng)新，這也就意味著競爭將會更加激烈，品質(zhì)的提升將會更快，對消費者的滿足也會更加的重視。

當一二線城市的店鋪數(shù)量逐步擴張到15萬家左右，也就意味著絕大部分無論是街鋪還是商場，都已經(jīng)給餐飲留出了足夠的市場空間，而且已經(jīng)全部被餐飲給裝滿了，那么這種情況下就不得不選擇進入下沉市場。

02 什么是下沉市場，下沉市場的玩法

下沉市場是指對品質(zhì)的追求、對品牌的追求還沒有達到那么高的認識和要求、對消費者普遍的消費能力和消費意識還沒達到一定水平的市場，其實粗暴一點來講，就是三四線市場，很多知名品牌并不愿意去三四線城市，中間有幾個核心的原因。

一、在三四線城市當中很難把價格定的很高，也就是說，人均過百的餐廳很難在三四線城市活下來，大部分的三四線城市支撐的消費水平均在50-80左右。

二、三四線城市由于它的人口規(guī)模、可選店鋪數(shù)量核心商圈位置比較稀少，所以也很難讓一個品牌在一個城市當中的市場占有率份額特別高。比如說在北京，一個品牌可以開到80家甚至到100家，例如呷哺呷哺、海底撈等，都接近80家，但在三四線城市，一個城市能開到十幾家就已經(jīng)絕對處于飽和狀態(tài)了。

所以絕大部分的餐飲只能在三四線城市做到四到五家，多了的話就必須往其它城市去擴張，而周邊的城市擴張又意味著會對供應(yīng)鏈、管理、品牌宣傳、資源鏈接等等提出更多新的要求，所以很多大牌只要占領(lǐng)北上廣深，對它來說，就可以把規(guī)模達到200家甚至300家以上。

例如呷哺，在北京就有兩三百家店，在上海也有近一百家店，在重慶、深圳、廣州也有數(shù)家店鋪，它占領(lǐng)的都是這些人口眾多和消費能力強的城市，這樣就可以讓自己的品牌上一個臺階，形成一定的規(guī)模。

但如果呷哺要把店開往三四線城市的話，想要開到1000家店，就意味著它至少要占領(lǐng)超過三四百個三四線城市才能達到這種影響力，而一個城市如果開三家店，就意味著它要開300個城市才能達到1000家的規(guī)模。

但這背后的管控難度、配送效率都一定會大幅度的增長，這也就是為什么很多知名企業(yè)不愿意去三四線城市的原因。而如今，當三四線城市競爭非常激烈的時候，他們就不得不選擇下沉市場，然后拓展新的渠道。

比如說肯德基也在開拓三四線城市，包括縣城、縣級市的這些市場來降低自己的投資成本，然后來獲得更多的市場擴展空間。目前肯德基已經(jīng)達到六七千家店了，如果它單品牌想做到一萬家，那就必須往三四線城市下沉。

一二線城市的餐飲企業(yè)為了迎合所有消費者不得不去調(diào)整自己的品質(zhì)、擴充自己的玩法。但在三四線城市，對于一個餐飲品牌的忠誠度其實并沒有那么高，更多的是忠誠于那些本土的餐飲，本土的餐飲一般在當?shù)厣撕芏嗄辏运麄兏敢馊コ钥谖叮皇侨コ酝娣ā?/p>

并且他們對口味的追求已經(jīng)超出了對品質(zhì)的追求，比如在三四線城市當中，他們覺得好吃就好，至于你是不是用頂級的食材并不是他們主要看中的，因為品質(zhì)與口味的追求，他們側(cè)重于口味。

但在一二線城市，相對來說就會更側(cè)重于品質(zhì)，所以這就是不同城市群體的選擇，而三四線城市大部分都是被加盟企業(yè)給深耕。

比如，張亮楊國福麻辣燙，還有很多一些不知名的奶茶、咖啡館、牛排店等，這些加盟企業(yè)都會把三四線城市給占上，因為三四線城市它的資源比較少，所以更適合去做一些新興的品牌，包括我們眾所周知的譚鴨血火鍋、賢合莊等等，當這些品牌充斥在三四線城市的時候，小年輕們可能為了嘗鮮就愿意去體驗。

很多老板和消費者就是這樣被“割了韭菜”，當三四線城市充滿了這種加盟的品牌以后，你就很難在這些城市里做一個優(yōu)秀的品牌出來。

03 案例分析

那么下沉市場到底可不可以往下沉呢？答案是當然可以，像肯德基，今年8月份在河南新鄉(xiāng)市封丘縣開出了首家“小鎮(zhèn)模式”店，并宣布未來會在推動河南省80個縣建設(shè)標準店的基礎(chǔ)上，進一步選擇28個縣（市）建設(shè)肯德基小鎮(zhèn)模式店，總投資約8400萬元。

除了門店，肯德基的菜品設(shè)計也更貼近縣域消費者的需求……除了精選部分肯德基常規(guī)菜單外，小鎮(zhèn)店還會有一些獨有的菜品。比如超級勁辣充電雞腿堡、鹽酥雞和淘氣鮮檸桔等，這些都是下沉市場消費者比較喜歡的一些菜品。

除了肯德基，這些年來也有很多品牌一直都在做下沉市場，比如本土最大的西式快餐華萊士和蜜雪冰城，這兩個品牌在下沉市場的占有率已經(jīng)達到了空前絕后的地步，據(jù)網(wǎng)上公開數(shù)據(jù)顯示，華萊士的門店數(shù)量已經(jīng)達到了12000+，可能很多人對這個數(shù)量沒什么概念，那么我來給大家對比一下。

截至2019年年底，肯德基在中國大陸的門店數(shù)為6534家，而麥當勞的門店數(shù)為3383家。也就是說，知名度比華萊士大得多的肯德基、麥當勞，兩家的大陸門店加一起還沒有一個華萊士多……

而美團點評發(fā)布的《中國餐飲報告2019》也顯示，2018年華萊士的全平臺總訂單量排名位居第一，超越了正新雞排、麥當勞、肯德基?。

華萊士，作為一個一直以走三四線城市為主力的品牌，一直生根在很多三四線城市的小鎮(zhèn)青年心目中。肯德基、麥當勞主打的是一二線城市，而華萊士主打的卻是三四線城市，兩者很好的把自己的競爭市場拉開和定位拉開了，一個走小店模式，它的漢堡只有幾塊錢、十幾塊錢，一個走一二線城市，像肯德基就可以把漢堡做到二十幾塊錢，這就是不同城市當中基于成本相關(guān)的市場定位。

再比如蜜雪冰城主打的是幾塊錢、十塊錢上下的飲品，當然它的產(chǎn)品品質(zhì)肯定跟喜茶和奈雪沒得比，但是它卻在三四線城市做的很好，店鋪現(xiàn)在已經(jīng)突破一萬家。

04 下沉市場怎么做

所以，如果一個大品牌在一二線城市想往三四線城市下沉，它就必須要做到：

第一，降低投資成本、降低它的客單價。

第二、增強產(chǎn)品口味上對消費者的吸引力。

第三，因地制宜，在口味上適當?shù)慕Y(jié)合當?shù)乜谖短攸c。

基于這三個點，不僅能抓住下沉市場，而且還能做的很通透，到了下沉市場我們也應(yīng)該遵循一個原則，強龍不壓地頭蛇，在下沉市場，我們一定要去學(xué)習(xí)一些三四線城市當?shù)刈龅暮玫钠放疲鼈兊降资强渴裁醋プ∧贻p消費群的？我們都要進行了解和學(xué)習(xí)。

然后再把它結(jié)合到自己的企業(yè)當中去，這樣才有更大的機會獲得下沉市場消費者們的青睞！