在2025年春節期間的熱鬧尚未散盡時，白酒行業新一輪控量保價的“停貨潮”已悄然拉開序幕。

習酒、瀘州老窖、洋河、今世緣等頭部酒企密集發布停貨通知，涉及窖藏1988等核心大單品。從高端到大眾價格帶，從線上到線下渠道，停貨動作覆蓋全產業鏈，再引行業震動。

這場看似常規的市場調控，實則折射出白酒行業在庫存高企、價格倒掛、消費疲軟等多重壓力下的深層博弈。

白酒“停貨潮”再度來襲

自2025年2月起，白酒行業進入“停貨高頻期”，各大白酒企業紛紛發布暫停訂單、停貨的消息。

據多家媒體報道，截至目前，已有五糧液、瀘州老窖、洋河、山西汾酒、今世緣等眾多頭部酒企公布了停貨相關的消息。

具體來看，五糧液率先暫停第八代普五在部分區域的供貨，隨后瀘州老窖暫停老頭曲500ml裝產品訂單，洋河股份則對海之藍、天之藍線上渠道及江蘇省內第六代海之藍實施停貨。習酒、汾酒、今世緣等企業緊隨其后，停貨范圍覆蓋高端、次高端及大眾價格帶產品。

此次停貨潮的差異化特征顯著。頭部酒企如五糧液和瀘州老窖，通過暫停核心單品供貨，短期內刺激市場價格回升。例如，第八代五糧液停貨后零售均價上漲59元/瓶，瀘州老窖特曲60版系列停貨后渠道信心明顯修復。

洋河、汾酒等企業則以產品升級為名停貨，如第七代海之藍、五碼合一版青花20等新品的推出，旨在通過技術升級強化價格管控。

此外，部分酒企針對電商平臺低價亂象，暫停線上供貨（如洋河天之藍），或對經銷商實施“配額+區域限供”雙軌制（如夢之藍M6+），以重塑渠道秩序。

值得注意的是，茅臺雖未直接停貨，卻通過調節飛天茅臺投放量，釋放“穩價”信號，彰顯其市場主導權。

首席消費官注意到，這不是白酒企業第一次采取控量保價的措施穩定產品價格和渠道。天眼查APP信息顯示，從2022以來，幾乎每年都有數家乃至十多家市場排名靠前的白酒企業發布停貨通知，控量保價幾乎已經成為白酒企業維護渠道和市場的“常規手段”。

以2023年和2024年為例，當時郎酒對青花郎、紅云郎、青云郎等產品全面控制發貨，涉及四川、重慶、河南、廣東等多個地區；瀘州老窖則以產品配額執行完畢為由，暫停核心產品國窖1573在西南地區的發貨；茅臺也以超進度完成年度任務的原因暫停向市場投放茅臺1935產品。此外，舍得、珍酒等酒企也采取了類似的市場策略。

與往年白酒企業通常在當年年中進行停貨，為下半年旺季銷售做鋪墊不同的是，2025年白酒企業采取控貨保價的動作比往年要提前不少，且停貨更多目的在于控量，幫助經銷商減輕存貨壓力。控價也變成了防止產品尤其是核心產品價格倒掛，而非為漲價做準備。

“停貨潮”背后的量價博弈

當前，白酒行業仍處于2018年以來的最長調整周期，這已經成為行業共識。

作為市場風向標的飛天茅臺，春節之后的終端市場價格不斷下跌。據“今日酒價”統計數據，2025年元宵節至3月23日，53度/500ml散瓶飛天茅臺價格已經從2250元下跌70元，至2180元。

如果與2024年初2680元/瓶的價格相比，散瓶飛天茅臺的價格跌幅更大。

一個重要原因是行業深度調整期內，庫存高企、價格倒掛已經成為不容忽視的現象。中國酒業協會發布的《2024中國白酒市場中期研究報告》顯示，2024年上半年有超60%的經銷商和終端零售商表示庫存增加，超40%表示實際銷售價格的倒掛程度加劇。

價格倒掛最嚴重的區間集中于500-1500元次高端及高端產品，部分經銷商每售一瓶虧損超百元，被迫低價拋貨，進一步加劇市場混亂。

加之上半年本是白酒消費淡季，酒企選擇此時停貨，既能規避旺季銷量損失，又能為渠道騰出庫存消化窗口。

不過，這一策略的成效取決于社會庫存的消化速度。中國酒業協會數據顯示，2024年白酒產量同比下降1.86%，但終端開瓶率不足，社會化庫存仍需長期去化。

與此同時，消費場景的萎縮進一步倒逼酒企收縮供給。商務宴請、政務消費等傳統白酒核心場景持續萎縮，年輕群體轉向低度酒、精釀啤酒的趨勢加劇。中高端白酒需求疲軟，迫使酒企通過停貨避免價格體系崩盤，為終端經銷商保留住一定的利潤的同時，避免市場份額被搶走。

消費市場正在重構，酒企需要重新聚焦

經過多年發展之后，白酒市場已經從增量市場的競爭轉變為存量市場競爭。從產業端來看，白酒產量連續8年下滑，頭部企業通過擠壓中小品牌實現增長。

公開數據顯示，2024年，規模以上白酒企業產量同比下降1.86%，但CR5（茅臺、五糧液、洋河、汾酒、瀘州老窖）市場份額突破50%。行業集中度加速提升，控量保價不僅是穩價手段，更是頭部企業鞏固優勢、淘汰弱者的戰略工具。

另據天眼查信息，2020年7月時我國白酒相關企業數量約16.6萬家，到了2024年11月時，國內現存白酒相關企業減少2萬家左右，為14.6萬余家。

消費端的變化更為深刻。消費者對品質的需求升級與飲酒頻次下降形成悖論。汾酒玻汾（百元價格帶純糧酒）年銷破百億，印證大眾市場對“質價比”的追求；而中高端市場因過度升級陷入內卷，茅臺1935、國窖1573等產品面臨動銷壓力。

酒企需在“高端稀缺性”與“大眾普惠性”之間找到新平衡。

渠道端的重構同樣迫在眉睫。傳統“廠家—經銷商—終端”鏈條正在瓦解。經銷商資金壓力加劇，調貨、串貨現象頻發，部分區域市場甚至出現“以貨抵債”。

不過，為了抓住消費者，不少酒企嘗試通過數字化工具（如五碼合一）管控渠道，并探索直營、會員制等新模式。例如，國窖1573推行“開瓶決定配額”，將銷售考核從打款轉向真實消費。

還有酒企借助產區優勢，構建消費場景來打動消費者。比如宜賓、宿遷等產區發力酒旅融合，打造白酒文化圣地和5A級景區；遵義推動“賣酒向賣生活方式轉變”，建設特色酒莊和美食美酒街區；汾陽則通過“杏花村汾酒專業鎮體驗店”構建“城市會客廳”，將汾酒文化與地域特色結合。

這些舉措旨在通過體驗型消費重構白酒價值，從“交易型消費”轉向“文化共鳴”與“生活方式傳遞”，但效果如何還有待進一步觀察和市場給出反饋。

因此，當下白酒企業紛紛采取停貨報價的措施，短期看能緩解價格倒掛、修復渠道信心；但從長期發展角度來看，實現白酒行業的可持續發展仍需回歸消費本質——激活真實需求、重塑品牌價值。

白酒的未來不在拍賣行的槌聲中，而在消費者日常的酒杯里。對于酒企而言，這場“休克療法”僅是起點，真正的戰役在于如何以產品創新、文化賦能和渠道革命，迎接消費者主權時代的新規則。

本文轉載自犀牛財經，作者：順安