春筍餐渠吳憨子前天和筷玩思維說：海底撈港股上市，市值有望達500-700億。要知道這是很牛掰的！規模比海底撈大數倍的百勝餐飲，估值也就千億，頤海國際估值152億...

掐指一數，我國餐飲品牌上市概率本身就低，未來十年，估值能超過海底撈的餐飲品牌數不出3家。這么說，海底撈就是“餐飲估值大王”？

憨子不知道，但是我有直覺：未來能夠超越海底撈品牌估值的，一定不是火鍋，甚至可能不是餐飲公司。歷史總是這樣出人意料又在情理之中。帶著這個底層思維，我又一次研究了國內外餐飲業上市公司前后數據，發現了“中國餐飲配送公司才最可能產生類似海底撈估值的大鱷”這個預判。

然而，相比國內餐飲終端的各業態品牌融資上市搞得熱熱鬧鬧，后端的配送公司多少顯得無人問津，但也不乏在資本圈激起過水花的品牌。

我上月數據分析時發現：這場布局C端的生鮮引流利器大戰中，真正迎來時代好風口的，卻是背后的關鍵服務支持者——生鮮食材配送商。 引申到整個餐飲行業來看，就是餐飲配送公司，或者我們說的再專業一點，叫做餐飲供應鏈分銷商。

那本《烏合之眾》思維認為，馬云曾經成功了，說啥論點，我們都會自己挖掘論據支撐他的論點。吳憨子還在成功路上，說啥論點，必須拿出支撐的論據。

好吧，說三個美國上市的餐飲供應鏈分銷商的論據，作為“中國餐飲配送公司才最可能產生類似海底撈估值的大鱷”這個論點的支撐。

對標：美國供應鏈分銷商創新三巨頭 ?

零售的本質，是商品滿足消費者變化的需求和供應鏈效率這兩個核心要素，從來都不曾改變。百勝集團總裁也曾公開說：“想做大連鎖，不解決供應鏈，絕對是災難。”可想而知，供應鏈對于餐飲零售及連鎖餐飲品牌來說有多重要。

那么，國際連鎖巨頭如何在供應鏈領域進化？我們不妨來看看美國這三家公司的成長創新之路。

1)、美國食品雜貨分銷商SuperValu ?

SuperValu成立于1925年，是美國最主要的商品批發分銷商之一，同時還經營連鎖折扣店和零售店業態。旗下批發分銷業務覆蓋全美40個州，作為一級分銷商服務1796家獨立零售店和自有零售門店，作為二級分銷商服務232家獨立零售門店客戶。

旗下零售店通過Cub Foods、Shop'n Save、Farm Fresh、Hornbacher's等區域性品牌運營200余家門店。截至2017年1月5日，公司市值為13.07億美元。

SuperValu于1968年在紐交所上市，從上市一直到20世紀80年代，公司股價一直處于波瀾不驚的狀態。20世紀80年代后，由于零售板塊的逐步壯大，公司的業務結構發生轉變，資本市場予以認可，股價也隨之走高。巔峰股價出現在2007年，隨后因艾伯森超市的失敗和自身業績下滑一落千丈。

從1993年5月3日到2017年1月11日，SuperValu的P/E倍數的估值區間在3.97倍到66.43倍之間，平均值為17.1倍。

縱觀SuperValu的發展歷程，它是為數不多從批發分銷商的角度來主導供應鏈整合的公司。為了對下游零售商保持控制力，又逐漸收購了大量連鎖零售門店，最終形成了如今批發+零售的混合業態。其競爭優勢主要表現在兩個方面：供應鏈的深度整合以及通過跨區域并購形成連鎖效應。

SuperValu采用了很多的手段來進行供應鏈的深度整合，譬如建立第一個食品物流中心，收購第三方物流配送公司，甚至專門成立為客戶提供門店建筑設計服務的子公司，及為合作零售商戶提供保險產品的保險公司等。且從創立至今，公司在全美收購了2150家零售門店，其中不乏艾伯森超市、Richfood ?Holdings這樣的區域龍頭。

批發分銷業務是一個薄利多銷的生意，整個行業的平均毛利率都非常低，這點可以從另一家上市公司Core-Mark身上得到佐證。Core-Mark自2011年到現在，每年的毛利率都維持在7%左右，而零售行業大部分企業都可以獲得20%以上的毛利率。在這樣的背景下，通過規模效應來降低成本是一個非常重要的競爭壁壘。

2)、美國特色食品分銷商Chef's Watehouse ?

Chef's ?Watehouse是美國領先的特色食品分銷商，主要向非連鎖餐廳、高檔正餐餐廳、鄉村俱樂部、酒店、餐飲服務商、烹飪學校和專業食品商店配送特色食品。公司成立于1985年，截至2015年年底，在美國、加拿大的15個核心市場服務26000多個客戶，與1700多個供應商達成合作，配送34000多種商品，運營著25個配送中心。

Chef's ?Watehouse于2011年在美國納斯達克上市，目前市值約4億美元，P/E為65.35倍。公司2016年營業收入11.9億美元，凈利潤為300萬美元。

美國食品分銷業是一個高度分散、高度競爭的行業，有較強的地域性。該行業2015年市場規模為2620億美元，分銷商公司超過15000家，其中規模最大的3家公司占據了約29%的市場份額，Chef's ?Watehouse僅占0.4%。

餐廳是美國食品分銷行業的主要客戶，占59.6%的市場份額，連鎖餐廳和獨立餐廳分別占其中的46%和54%。Chef's ?Watehouse的目標客戶占市場份額前35%的獨立餐廳，2015年占該市場的4%。

Chef's Watehouse通常進入經濟水平相對較高的區域，并且精耕細作，目前已經成為紐約、華盛頓、舊金山和洛杉磯最大的特色食品分銷商。

Chef's ?Watehouse在2011-2016年的營業收入分別為4億美元、4.8億美元、6.74億美元、8.37億美元、10.6億美元和11.93億美元。在并購的驅動下，營業收入自2011年以來基本以超過20%的速度增長，在2013年更是達到了40.2%。

Chef's Watehouse的成長路徑主要是并購，通過激進但有選擇性的收購在有吸引力的區域獲得本地市場份額，增加品類優勢。具體來看，Chef's ?Watehouse的競爭優勢表現在以下幾個方面。

3)、餐飲供應鏈龍頭Sysco ?

Sysco對國內餐飲人來說，算是比較熟悉的。它是美國最大的食品分銷商，主要為餐廳、醫療保健、教育機構、住宿場所等客戶配送食品。公司成立于1969年，目前服務約42.5萬客戶。公司在美國、加拿大、巴哈馬群島、愛爾蘭設有199個配送中心。

Sysco于1970年3月在納斯達克上市，目前市值約365億美元。公司2016年營業收入504億美元，凈利潤為9.5億美元。

Sysco在2014-2016年的營業收入分別為465億美元、487億美元、504億美元，增長率分別為4.7%、4.7%、3.5%。從股價表現上看，自上市以來一直保持增長趨勢，在上一個互聯網周期（1997-2001年）達到高點，目前公司股價位于歷史最高位，約為53.81美元。

Sysco的競爭優勢從其成長經歷中看，除了并購，還表現在自營上。

中國餐飲配送公司：機會與借鑒

中國餐飲行業市場巨大，整體市場規模超過4萬億元，食材采購規模達8000億元。然而，由于零售業的發展歷史和本土的商業環境與美國有很大的差異，還沒有類似SuperValu這樣的企業，采購方面也缺乏如Sysco和Chef's ?Watehouse一樣的第三方食品供應商。

中國大多數餐飲企業，尤其是中小企業，仍然采用傳統的批發市場自采模式，這使得中間渠道鏈接太長，損耗太多。這些企業既無法通過規模效應獲得更加實惠的價格，又無法有效保障食品的安全和品質。

近三年來，國內各種類型的餐飲供應鏈企業紛紛崛起，包括餐飲企業合營采購平臺類、食品工廠延伸類、單品類經銷商轉型類、冷鏈物流企業跨界類、互聯網平臺等。從菜品研發、菜品預加工到冷鏈物流配送的各個環節，供應商都越來越成熟。

隨著國內門店租金、人工費持續上漲，餐飲企業競爭更為激烈等，個體戶模式將面臨更大挑戰，后臺集中化是大勢所趨，餐飲企業的采購和后臺管理將逐步走向規范化。食品配送領域潛力無限，而美國三大分銷公司發展過程中的現象對國內企業也非常具有借鑒意義。

1)、配送中心的效率是零售的實質 ?

配送中心的效率是食品分銷商的核心。公司可以通過并購、供應鏈優化、系統整合和技術創新來提高規模效應。

2)、在提供基礎食品供應服務之上，提供更多附加值 ?

比如Sysco為客戶提供了管理咨詢、市場分析、菜單設計、定價策略及業務規劃等服務，以此掌握第一手的客戶需求信息及市場數據，鼓勵客戶將部分管理職能外包。Chef's ?Watehouse扮演著食品專家的角色，通過教育客戶、幫助客戶來增強客戶黏性。

比如奶茶，2017年下半年，飲品上游企業都在推薦珍珠奶茶，憨子就建議一些品牌重視珍珠奶茶，結果，2018年鹿角巷開始流行起來。

3)、記住，混業經營是把雙刃劍 ?

比如站在SuperValu的角度，我們完全可以理解公司向下游延伸的邏輯，但核心問題在于如何把握主營業務和新增業務之間的平衡。SuperValu在這一點上顯然做的并不成功。

當前，國內的BOSS做生意，生意一好，就上下游亂竄。熱衷“生態圈”、熱衷“產業鏈”、熱衷“一站式”、熱衷“整合”，連樂視賈躍亭都如此，何況其他BOSS？其實這四種中式熱衷，很油膩。

相比于餐飲運營復雜的“產品+服務”模式，相比于消費者復雜的“品牌喜新厭舊、產品喜新厭舊”心理導致的餐飲品牌生命周期屬性，餐飲上游生意比餐飲更符合國內上市的“成長性”要求。

《烏合之眾》那本書還認為，在經濟趨勢預測上，多數專家都說了不算，在餐飲趨勢研判上，也從沒權威。只是，基于各類數據的獨立洞察，多數人不信，少數人信，極少數人信了并行動了。