近年來，“稻盛經(jīng)營智慧”在企業(yè)界始終熱度不減，不僅經(jīng)常激起思想交鋒，更有眾多企業(yè)積極引入實(shí)踐、探尋真經(jīng)。本期專題匯聚多元視角，既有對(duì)稻盛經(jīng)營模式落地難點(diǎn)的深度洞察，也有對(duì)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)理念可行性的理性探討，更不乏立足本土構(gòu)建管理學(xué)的創(chuàng)見，旨在通過交流思辨，為企業(yè)經(jīng)營發(fā)展啟迪新思。——編者

水土不服：阿米巴模式在中國落地困境與核心癥結(jié)

初識(shí)稻盛和夫先生，是在1995年人民大會(huì)堂的一場(chǎng)演講。先生以“經(jīng)營為何需要哲學(xué)”為題，講述了“敬天愛人”的哲學(xué)思想與阿米巴經(jīng)營管理模式，聽之如醍醐灌頂，令我深深折服。

于我而言，“敬天愛人”即是敬畏天道、遵循規(guī)律，以正念利他之心，行以人為本之事，此乃我畢生努力奉行的圭臬。而阿米巴模式的“劃小核算單位，強(qiáng)化量化管理”內(nèi)核，恰與當(dāng)時(shí)國企改革思路不謀而合。因此，在我執(zhí)掌深圳賽格集團(tuán)與深圳建材集團(tuán)期間，曾力主推行，然終因阻力重重、難度過大而不了了之。此事，一直是我心中揮之不去的遺憾。

正是這份執(zhí)念，讓我在2012年轉(zhuǎn)任中國科學(xué)院大學(xué)管理學(xué)教授后，找到了繼續(xù)研究的契機(jī)。自此，為總裁班與MBA學(xué)員授課時(shí)，我經(jīng)常會(huì)將阿米巴的推行情況作為調(diào)研內(nèi)容。結(jié)果令人深思：眾多企業(yè)曾嘗試，部分管理者甚至趨之若鶩，但結(jié)局大多與我當(dāng)年相似——無疾而終，成效顯著者寥寥無幾。

2021年4月，管理咨詢專家劉潤的一篇《尷尬的阿米巴》及其引發(fā)的系列討論，再次將這一話題推向風(fēng)口浪尖。我在轉(zhuǎn)發(fā)相關(guān)文章時(shí)評(píng)論：“阿米巴在中國鮮有成功，是不爭(zhēng)的事實(shí)。那些所謂的成功案例，有不少實(shí)質(zhì)上是精益管理的成果。”對(duì)于“尷尬的不是阿米巴，而是沒有將其中國化”的論調(diào)，我亦不敢茍同。引進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)制度尚需與中國國情相結(jié)合，何況具體的經(jīng)營管理模式？本土化是必然要求，而非為失敗開脫的“借口”。

劉潤老師將阿米巴的水土不服歸因于與日本企業(yè)“終身雇傭、年功序列、內(nèi)部工會(huì)”這“三駕馬車”所構(gòu)成的底層土壤不同。此言不無道理。但通過對(duì)京瓷等日本企業(yè)及國內(nèi)少數(shù)成功推行阿米巴的企業(yè)進(jìn)行深度調(diào)研，我發(fā)現(xiàn)一個(gè)更關(guān)鍵的共通點(diǎn)：它們無不擁有卓越的精益管理基礎(chǔ)。換言之，推行阿米巴并非重起爐灶，它需要一個(gè)堅(jiān)實(shí)的前提——卓越的基礎(chǔ)管理。

管理失衡：追捧目標(biāo)管理與系統(tǒng)優(yōu)化缺失之困

這引出了一個(gè)更深層次的困惑：為何眾多企業(yè)家對(duì)目標(biāo)管理、阿米巴模式、KPI考核趨之若鶩，卻對(duì)推行精益管理、重視戴明的流程管理缺乏熱情？

我的管理啟蒙始于彼得·德魯克。他倡導(dǎo)目標(biāo)管理，通過設(shè)定清晰目標(biāo)引導(dǎo)行為、評(píng)估績(jī)效，為企業(yè)提供了簡(jiǎn)潔高效的行動(dòng)羅盤。然而，隨著管理實(shí)踐的深入，我愈發(fā)感到，僅依賴目標(biāo)管理，往往只能觸及組織的“神經(jīng)末梢”，卻無法深入其“血液循環(huán)系統(tǒng)”——即深層次的運(yùn)行機(jī)制與能力建設(shè)。

真正讓我深入理解管理本質(zhì)的是愛德華茲·戴明，他的核心思想是系統(tǒng)思維。他強(qiáng)調(diào)，組織是一個(gè)由相互依存的要素構(gòu)成的復(fù)雜系統(tǒng)，管理者的首要職責(zé)是優(yōu)化整個(gè)系統(tǒng)，而非僅僅聚焦個(gè)體績(jī)效表現(xiàn)。戴明對(duì)目標(biāo)管理的批評(píng)尤為激烈，他認(rèn)為，目標(biāo)管理常常只解決“態(tài)度”問題，卻回避更根本的“能力”建設(shè)。初讀此論，我頗感困惑，直到一次親身經(jīng)歷讓我茅塞頓開。

在北京一家生意火爆的燒烤店，我觀察到一景：客流如織，但購買啤酒的顧客寥寥無幾。我好奇地向店長(zhǎng)詢問緣由。他答道：“可能是啤酒提成太低，服務(wù)員積極性不高。我們打算下周起提高提成，激勵(lì)他們多推銷。”

我聽后不禁苦笑，搖了搖頭。我對(duì)店長(zhǎng)說：“問題不在激勵(lì)，而在系統(tǒng)。客人不點(diǎn)啤酒，根源不在服務(wù)員不夠努力，而在你作為管理者，沒有創(chuàng)造出‘想喝啤酒’的消費(fèi)場(chǎng)景，沒有設(shè)計(jì)出巧妙的促銷策略，也沒有為員工提供有效的銷售話術(shù)培訓(xùn)。你將本應(yīng)由管理層承擔(dān)的系統(tǒng)性責(zé)任，簡(jiǎn)單粗暴地推卸給一線員工，這是對(duì)管理本質(zhì)的深刻誤解——既不公平，更不科學(xué)。”

那一刻，我真正領(lǐng)悟了戴明管理思想的精髓：缺乏流程與系統(tǒng)支撐的目標(biāo)，往往只是情緒層面的短暫動(dòng)員，無法沉淀為可持續(xù)的組織能力。真正有效的管理，其核心命題不在“如何讓人更努力”，而在“如何讓系統(tǒng)更聰明”，從而激發(fā)并承載人的無限創(chuàng)造力與執(zhí)行力。

目標(biāo)管理作為一種工具，屬性清晰，操作性強(qiáng)，能快速指引方向。但若脫離了對(duì)系統(tǒng)流程的理解與建設(shè)，其效能的作用范圍極易陷入偏狹。實(shí)踐中，過度依賴目標(biāo)管理，常伴生三大弊病。一是短期主義陷阱：為達(dá)成短期KPI，不惜犧牲長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，甚至誘發(fā)道德風(fēng)險(xiǎn)。二是流程優(yōu)化真空：在“結(jié)果為王”的導(dǎo)向下，流程優(yōu)化被邊緣化，管理陷入粗放低效的泥潭。三是責(zé)任轉(zhuǎn)移游戲：將達(dá)成目標(biāo)的全部壓力轉(zhuǎn)嫁給員工，管理層則逃避了構(gòu)建與優(yōu)化系統(tǒng)的核心職責(zé)。

戴明曾斷言，組織中94%的問題源于系統(tǒng)，僅6%出自個(gè)體。這一數(shù)據(jù)或有爭(zhēng)議，卻揭示了一個(gè)顛撲不破的真理：管理者的核心使命在于系統(tǒng)優(yōu)化，而非單點(diǎn)激勵(lì)。

破局之道：以目標(biāo)管理為引、系統(tǒng)智慧為基的實(shí)踐路徑

由此回望阿米巴模式，其水土不服之因便昭然若揭。阿米巴是一套精密的目標(biāo)與核算系統(tǒng)，它要求每個(gè)單元都成為虛擬利潤中心，通過內(nèi)部市場(chǎng)化模擬實(shí)現(xiàn)獨(dú)立核算。這本質(zhì)上是一種強(qiáng)大的目標(biāo)管理實(shí)踐。然而，倘若企業(yè)缺乏戴明所強(qiáng)調(diào)的系統(tǒng)智慧——即精益管理所代表的標(biāo)準(zhǔn)化流程、穩(wěn)定的質(zhì)量控制、持續(xù)改進(jìn)的文化等基礎(chǔ)管理能力——那么，阿米巴的推行就如同在流沙上建高樓。阿米巴單元為了達(dá)成各自目標(biāo)，可能會(huì)各自為戰(zhàn)，犧牲整體協(xié)同效應(yīng)，甚至滋生數(shù)據(jù)造假、內(nèi)部交易成本高昂等系統(tǒng)性弊端。這恰恰是戴明所警示的：當(dāng)系統(tǒng)本身存在缺陷時(shí)，對(duì)個(gè)體的過度激勵(lì)只會(huì)讓問題雪上加霜。

因此，當(dāng)代中國企業(yè)的管理演進(jìn)之路，既需要德魯克的目標(biāo)理性明確方向，更需要戴明的系統(tǒng)智慧夯實(shí)根基。我們可以向往阿米巴模式所帶來的全員經(jīng)營活力，但必須清醒地認(rèn)識(shí)到，任何先進(jìn)的經(jīng)營理念，都必須根植于扎實(shí)的基礎(chǔ)管理土壤之中。沒有精益管理打底的阿米巴，終究是無本之木；沒有系統(tǒng)思維支撐的目標(biāo)管理，也終將是空中樓閣。管理的藝術(shù)，正在于將宏偉的目標(biāo)，構(gòu)筑在堅(jiān)實(shí)而智慧的系統(tǒng)之上。

轉(zhuǎn)載自企業(yè)管理雜志；作者：孫玉麟