所有行業(yè)都值得重做一遍。如何“重做”？一是選品類；二是創(chuàng)新；三是變革。

10月下旬，上海楊國福企業(yè)管理（集團）股份有限公司（以下簡稱“楊國福麻辣燙”）首次公開發(fā)行境外上市外資股的相關申請報告，獲中國證監(jiān)會批復。

這意味著楊國福麻辣燙重新遞表后，或很快在港交所進行上市聆訊，沖擊“麻辣燙第一股”。

圖片來源：楊國福麻辣燙

我把楊國福和霸蠻、周師兄、酒拾烤肉、五爺拌面、和府撈面、陳香貴等9個熱門品牌放在一起進行了梳理，來聊聊“品類重做”這個事兒。

雖然品類不同，但可以找到以下幾個共同點。

01 “重做”大品類

所有行業(yè)都值得重做一遍。但是，怎么重做呢？一定要選擇大品類。

比如沙拉，曾經(jīng)火過一段，但是現(xiàn)在基本已經(jīng)冷淡了。為什么？就是這個品類消費者的基數(shù)太小。記住，大品類才出大品牌。

梳理了楊國福、和府撈面、周師兄火鍋、五爺拌面、馬記永等9個熱門品牌，我發(fā)現(xiàn)第一個共同點：品類要大，玩家要LOW。

——品類要大。品類夠大意味著競爭者就多，多就亂。最終往往是“有品類，無品牌”。而你把門頭做得漂亮一點，就能鶴立雞群。

——玩家要LOW。而LOW就是痛點，稍微做一些創(chuàng)新，就是差異化競爭。

比如楊國福之于麻辣燙。

麻辣燙平價實惠，且風味足、有口味粘性，是兼具大空間、高標準化程度的千億級中式快餐賽道。據(jù)NCBD數(shù)據(jù)，2021年我國麻辣燙市場規(guī)模約為1205億元，同比上升11.27%。

麻辣燙行業(yè)具備大空間、高標準化特征，容易誕生連鎖品牌。但是在楊國福和張亮成為麻辣燙雙巨頭之前，這個國民小吃一直處于“有品類無品牌”狀體。

2003年，哈爾濱人楊國福發(fā)現(xiàn)，哈爾濱路邊攤生意最好的是一家四川麻辣燙店，經(jīng)常有人排隊來吃。

他跟著妻子去嘗了下，確實好吃。但是，他也發(fā)現(xiàn)了一個問題，就是四川麻辣燙對東北人的胃來說還是太辣了。楊國福靈機一動，能不能做一碗不辣的麻辣燙？

不辣的麻辣燙？直接將麻辣燙改成“麻燙”？誰也沒想到，這個大膽的想法也就成了他未來風生水起的事業(yè)。

他開始改良湯底，做出獨具特色、更能符合大眾口味的底料，做出可以喝湯的麻辣燙。為此，楊國福租了一間地下室親自研制湯底。

他從買香辛料放鍋里炒，嘗試過用豆瓣醬研制底料，但效果都不理想，幾經(jīng)折騰最終楊國福用骨頭熬制的高湯做底料，加入數(shù)十種香料，再澆入牛奶和冰糖一起煮，獨特的配方深得用戶芳心，一售賣立馬爆火。

楊國福對此非常自豪：“可以喝湯的麻辣燙，是從我們這兒開始的。”

2003年，在哈爾濱永和街，楊國福麻辣燙的雛形——楊記麻辣燙的第一家門店終于正式開業(yè)。由于生意火爆很多親戚朋友紛紛加盟，在哈爾濱周圍很快開出幾十家，慢慢就形成后來楊國福的加盟形式，店型也愈發(fā)多樣化。

比如蘭州拉面，它和沙縣小吃、黃燜雞米飯并稱中國小吃三巨頭。蘭州拉面遍布全國，門店數(shù)量直逼沙縣的小吃。

但是，蘭州拉面整體仍然缺少品牌化。每家店都是一個家庭作坊，“男人拉面、女人跑堂”，經(jīng)營模式較為原始。

既使市場急劇變化，這些經(jīng)營者受制于認知和能力局限，一直沒有在門店管理和品牌化上進行升級。包括蘭州牛肉面比較大的品牌“東方宮”，仍然拘泥于傳統(tǒng)而無法出新。

事實上，這不僅是蘭州拉面的瓶頸，整個面食品類都處于“有品類，無品牌”；或者“有品牌，無創(chuàng)新”。而這就給“后來者”留下了巨大的創(chuàng)新空間。

從消費者視角看陳香貴和馬記永，第一個亮點就是品牌形象，亮。

陳香貴和馬記永這些新品牌，在裝修、明檔、營銷、動線等場景體驗上都已經(jīng)顛覆了傳統(tǒng)蘭州拉面店臟亂差、價格低、無服務的街邊店形象。

從消費者視角看陳香貴和馬記永，第二個亮點就是門店環(huán)境，雅。

馬記永200平左右的門店，店面是日式拉面館裝修風，以靛藍和淺木色為主，整體風格簡約透亮寬敞時尚。

餐具拋棄了中餐廳慣用的不銹鋼和塑料托盤，保留了傳統(tǒng)拉面的青花瓷器大碗，搭配的是精致的木托盤，顛覆了消費者對傳統(tǒng)蘭州拉面的固化認知。

（道哥拍攝于上海虹橋天地）

從消費者視角看陳香貴和馬記永，第三個亮點就是產(chǎn)品打好組合牌。

產(chǎn)品線兼顧消費者有吃有喝的需求，同時引入強記憶點的產(chǎn)品。比如馬記永除了保留經(jīng)典產(chǎn)品牛肉拉面外，還加入了烤串、涼菜、肉夾饃、雞蛋醪糟、甜胚子等西北特色美食，口味更加“清口”，主推“拉面+羊肉小串”的套餐組合。

同樣用這個角度看五爺拌面、和府撈面和周師兄火鍋，都清晰看到這個邏輯。

所以，綜合上述9個品牌“重做”的方法，基本上就是：要么找爆品；要么打品牌；要么做服務。但是，根本的競爭核心，卻是運營能力。

02 用創(chuàng)新實現(xiàn)差異化競爭

既然是“重做”，就要針對行業(yè)的痛點發(fā)力。

經(jīng)過對這幾個品牌的持續(xù)追蹤觀察，我梳理出他們的創(chuàng)新力和變革力。

我理解的創(chuàng)新力，就是尋求量變的行為。比如定位就是創(chuàng)新力而不是變革力。因為聚焦的極致爆品，以前就有。

變革力不同，它在這個行業(yè)是沒有出現(xiàn)過的，并且是借助了科技的力量，改變了原有的關系結(jié)構、組織結(jié)構，以及經(jīng)營方式。

創(chuàng)新力，我列出了3個品牌。由于這3個品牌具有較高知名度，我簡單總結(jié)出了他們的創(chuàng)新維度。以后有機會再展開。

上圖是和府撈面的動線設計，堪稱行業(yè)典范。

和府撈面有四大創(chuàng)新：

1、場景創(chuàng)新：用書房創(chuàng)造獨特環(huán)境；

2、產(chǎn)品創(chuàng)新：打破品類界限，引入天婦羅等小吃；

3、動線創(chuàng)新：先自選、再結(jié)帳，創(chuàng)造更多需求。

4、科技加持：消費者持卡自由選座，送餐準確到達餐桌。

（道哥拍攝于上海虹橋天地）

馬記永的三大創(chuàng)新：

1、品牌創(chuàng)新：靛藍顛覆了蘭州牛肉面的形象。

2、場景創(chuàng)新：大膽借鑒日式拉面館裝修風格，讓環(huán)境更舒服。

3、管理創(chuàng)新：科技加持+精細化管理，自助點餐一看就懂，無須服務員參與。

周師兄的創(chuàng)新在于：

1、品牌創(chuàng)新：通過差異化定位，建立品牌認知。

2、產(chǎn)品創(chuàng)新：每月更新10余道菜，形成一帥十二將的產(chǎn)品結(jié)構。

3、服務創(chuàng)新：首推消費投訴有獎制度，讓消費者來給門店“糾錯”。

4、場景創(chuàng)新：嘗試多種不同風格的門店場景。

2021年初，楊國福本人曾公開表示，希望學習星巴克文化、星巴克會員體系和星巴克的多元化，讓麻辣燙成為身份、時尚的象征。

楊國福開出泰式麻辣燙新品牌，這個品類迎來“新變種”？

眾所周知，楊國福一直以“可以喝湯的”北派麻辣燙著稱，但新品牌則主打泰式麻辣燙口味。

湯底有招牌泰上頭冬陽功湯、泰鮮美花膠雞湯、泰魔幻辣咖喱湯、泰胃你心酸羅勒酸湯等，在諧音梗中可以感受到濃濃的泰國味兒。小料臺上也相應增加了甜辣醬、花生醬、青檸醬、泰國香菜等總計12款小料和調(diào)味品。

新品牌運用鮮亮的綠色、橙色、黃色為主色調(diào)，有著椰樹、大象等泰國元素的霓虹燈牌，以及身穿花襯衣、頭戴草帽的服務員……

值得注意的是，楊國福還在IPO招股書中寫道——未來將擴充品牌組合，計劃在麻辣燙賽道打造副線品牌、在新市場建立新品牌或者與其他品牌打造聯(lián)名品牌。

03 變革力是換玩法，換賽道

創(chuàng)新力是量變，變革力是質(zhì)變。和創(chuàng)新力不同，變革力是換玩法，換賽道。

代表品牌是霸蠻。

比如霸蠻就探索出了“無界限餐飲”。

伏牛堂在2018年更名為霸蠻之后，走上了“餐飲+新零售”的路子。轉(zhuǎn)型后，“霸蠻”已經(jīng)不單單是一個連鎖快餐品牌，而是一家“餐飲+零售”雙核驅(qū)動的企業(yè)。

后來，霸蠻將渠道拓展至線上、線下相融合，逐步形成當前集“AI大數(shù)據(jù)+線上電商新零售+外賣O2O+線下連鎖體驗店”四位一體的餐飲新零售模式，這也是促成霸蠻當今江湖地位的基石。

同樣，道哥對“五爺拌面”的理解和認知也可能和別人不同。

我認為，五爺拌面真正的競爭力不是定位和戰(zhàn)略，而是來數(shù)字化、外賣趨勢和系統(tǒng)管理能力三者組成的合力。

比如，五爺拌面提出了“0加盟費”。做餐飲的朋友們都知道，為了管控加盟商，需要收加盟，收保證金，需要督導。否則，加盟商容易失控。

但是，五爺拌面不一樣啊，老板的認知就賦予了企業(yè)獨特的基因。

孫雷非餐飲行業(yè)出身。在創(chuàng)立五爺拌面之前，孫雷身上的標簽是IT男、互聯(lián)網(wǎng)人。并且做到了上市公司高管的位置。

你看他拿到融資之后做的啥？人家把錢用在了強化供應鏈體系并打造自有工廠、信息化智能系統(tǒng)升級、打造國內(nèi)頂級運營團隊、加快拓展全國門店網(wǎng)絡。

再回到對加盟商如何管控這個話題上。五爺拌面是用互聯(lián)網(wǎng)的技術——管理系統(tǒng)來管控、并且賦能加盟商。

——系統(tǒng)控制：用一套專業(yè)多維的信息化管理和監(jiān)控評估體系，對加盟商物流、信息流和資金流的強把控，以及對門店的標準化賦能管理。

——系統(tǒng)管理：“五爺拌面”所有的門店均使用統(tǒng)一的管控系統(tǒng)，比如供應鏈系統(tǒng)、后臺管理系統(tǒng)、訂貨系統(tǒng)，以及全程冷鏈物流配送體系等。

你再看五爺拌面自己的公司，也非常不同。五爺拌面公司總部下設了十中心一學院。

其中，“十中心”是指：運營中心、監(jiān)察中心、拓展中心、研發(fā)中心、科技信息中心、財務審計中心、人力行政中心、品牌營銷中心、供應鏈管理中心、建店中心。“一學院”是指：五爺商學院。

看到這里，我想你會重新理解五爺拌面。也會更理解“變革力”這三個字。所以，當朋友問我：如何看五爺拌面的定位、戰(zhàn)略和發(fā)展時，我給出了5點看法：

1、拌面不是什么品類，關鍵解決了剛需。17—25元之間的客單價，是硬需求。

目前來說，已經(jīng)勢不可擋了。將近1200家門店的規(guī)模，完全可以教育市場。

2、從供應鏈來說，五爺拌面是從哈爾濱一路南下，一步一步走出來的。先是黑龍江、吉林；再就沈陽；然后是山東、河北，一步一個腳印。

3、核心競爭力，是“重做”傳統(tǒng)品牌。菜系已死，美食永恒。

4、非餐飲的玩法，引入了互聯(lián)網(wǎng)和IT經(jīng)驗，用管理軟件“管控”加盟商。就像現(xiàn)在手機可以定位人們的任何行動軌跡一樣，用管理系統(tǒng)監(jiān)控、賦能加盟店，這樣，加盟商不會失控。

5、利用了大趨勢：外賣。為了解決外賣，對產(chǎn)品進行了高度標準化，一是保證品質(zhì)，二是提升效率，三是降低成本。

因此，我認為五爺拌面不是定位定出來的，是重做了傳統(tǒng)品牌，并且新玩法。

而張拉拉、陳香貴、馬記永和和府撈面，都是在上海跑出來的。他們共同的玩法就是創(chuàng)新、變革。傳統(tǒng)品類，潮流打法。

本文轉(zhuǎn)載自餐飲新連鎖，作者：道哥王新磊