烤串，可說是我國最接地氣的小吃之一，一直以路邊夜宵攤居多，卻極少有連鎖品牌，由此可窺探要想在烤串品類中做出些許成就，是怎樣驚心動魄的一個成長歷程。

本期人物專訪有幸邀請到木屋燒烤創始人之一隋政軍隋總，與我們分享木屋燒烤走了13年，從一家小門店發展成現在擁有一百多家直營門店的連鎖企業，在龐雜的燒烤江湖中，是如何用一根小小的烤串撬動整個燒烤行業的？在這個發展的過程中，又經歷了哪些心驚肉跳的動蕩。

與隋總定本期的分享主題時，隋總哈哈大笑，謙虛地說：“經營木屋燒烤13年，盈利方面還算可以，但在餐飲連鎖經營的探索和研究中，我還是一個小學生呢。”

被暴打都想不到會當餐飲老板

在采訪中，闊談的隋總說：“退回14年前，我做夢都不會想到我會賣羊肉串。你就是把我吊在樹上打，我也想不到自己會做餐廳老板，永遠都想不到。"

回憶往事，隋總說一切都是機緣巧合，當初剛來深圳的時候高中還沒畢業，第一份工作是當保安。當保安的一年半時間里，除了工作還在深大讀夜大，拿到大專畢業證后便跳槽去了中華自行車，一干便是四年，從最初的小職員做到分公司老總。又隨后跳槽去了世界500強里排名200多位的三洋擔任市場部經理。為了實現一個個更高的職業夢想，還曾參加過全國的MBA聯考。就在隋總堅持不斷努力學習精進時，機會悄悄地走向了他。

在朋友的邀請下，隋總開始尋思去找創業項目做。愛吃燒烤的隋總巧合地從餐飲行業看到了商機。隋總說："當時的餐飲業整體開始走向標準化、連鎖化，正是進入餐飲業的好時機，斷定會很有發展前途，于是我們就開始思考究竟什么品類比較適合做連鎖品牌。"

經過市場考查，2003年8月1號，起步資金只有2萬塊的木屋燒烤第一家店在深圳開業。即使是一家面積小，只有5個員工，5張餐桌的小燒烤店，也無法影響木屋燒烤走向全國人們的兇猛爆發力爆發。

豐富的工作經歷鍛煉了隋總獨特的思維，木屋燒烤和絕大多數餐企一樣，都是先從一家小門店做起，但不同的是：隋總在草創階段，就已經設立了長遠的連鎖發展目標。起初當他談及希望能和肯德基、麥當勞過過招時，遭到不少人的譏笑。

在坑中學會成長

談起木屋燒烤成長十幾年，在這個成長過程中，是否有幾段關鍵階段影響著木屋燒烤在服務或商業模式的改變時，隋總說：“創業十幾年間，木屋燒烤每3年都會遇到一個坑，如果要往連鎖品牌上去發展，幾乎所有的餐飲都會需要面臨這樣的節點成長，木屋15年都是在這些錯誤中不斷學習成長進步的。”

創業頭三年，首要挑戰【運營管理】

都說萬事開頭難，果不其然，木屋燒烤剛準備大干就遇上一個大坑，說到這大坑，隋總分享說：“當初一下子從一家小店，開到香蜜湖五十多張臺一千多平方的大店時，想要把店做好，就需要一個正規的運營管理模式去管理這家店。但關鍵是公司上上下下沒有一個人是有經驗的，剛開業就開始虧損，沒人搞得定了，只能我自己過去穿著工衣帶店員從頭開始梳理，那次是我最深刻地去了解，整個餐飲運營的核心。”

在這個坑中隋總分享了一個典型例子：剛開始營業時沒有一套正規的運營管理模式，客人多次反映叫不到服務員，于是店里便一直在增加服務員的基數，但最后發現還是不行，隋總便去門店觀察，兩三天后就發現了客人叫不到服務員的根本原因。

原來在香蜜湖開的大店還一直在用小店的經營管理模式，店的面積大了，服務區沒有分區管理。因為每個人都要去收銀臺，所以收銀臺周圍的顧客最容易滿足服務需求，由此便自然而然地把服務員留在了以收銀臺為半徑的小區域里。離收銀臺越遠的客人就會存在叫不到服務員的現象，這個叫做收銀臺的聚集效應。

為了解決這個問題，隋總開始規劃大店的運營管理模式，把服務區分成了四個區，每個區域的服務員只能在自己的區域干活兒，不許跨區干活兒，由此便在滿足顧客服務需求上得到了較好的解決。

用錢留住人才，木屋建立【伙伴合作關系】

隋總熱心的分享：隨著企業的不斷擴大，人員管理問題便不斷冒出枝頭，特別是到了企業發展的第六年，正好趕上員工荒。當時企業一邊招不到人一邊員工流失率大，最有趣的一件事是：“當時林總去門店走一遭，回來后對我說，老大，這個門店招人怎么把傻子給招來了，都搞些歪瓜裂棗，缺胳膊少腿兒的什么人都來了，今天門店有一個腦子明顯是有問題的，怎么給招過來了？”

當時沒辦法，一個人跑到海底撈去吃東西，就和他們的服務員聊天，后來發現原來員工給老板打工是一種供求關系。人乃是連鎖之本，若人沒了，就不存在什么連鎖了，所以當時便立即給公司員工的工資漲了50%。在這個坑中意識到現在的人工作不是為了生存，而是為了生活，他們追求的是歸屬感、價值感、存在感，所以員工與老板間更應是一種伙伴合作關系。企業也在不斷地擴大中進行薪酬改革，這也是我們企業的核心競爭力。

企業成長需強化整體【系統架構】

當企業大到一定程度時，企業是會被后臺制約的。2012年時我們在深圳開了7家分店，其中6家店是虧本的，大家都說不敢再開了，后來我們仔細的分析，發現是一個系統性的問題，而不是某一個環節出現了問題。在這個坑中我們才意識到，對于一個好的餐飲管理者來說，這時候需要系統性的考慮企業發展與建設問題，若只考慮前端時的運營和團隊問題是不行的，還得考慮整體的，比如說選址營銷這類事情，這是一個很大的問題，我們當時就忽略了。

打破官僚體系，PK制讓組織活化

任何一個組織，隨著它的時間沉淀與逐漸壯大，都會無形中構建一個官僚體制，這個對所有企業變大的時候都是一個致命的傷害。只有打破這個官僚體制，企業才能保有活力。很多老板可能還覺得這樣挺好，也有老板看到不敢動的，因為這直接關系到既得利益者的利益，在這個動的過程中會帶來巨大的組織動蕩，就看企業自身能否承受得住。木屋現在就有一套非常好的PK機制，所有的分配都取決于員工的創造與付出，而不取決于官職最重要的就看看企業是否有勇氣去打破這種僵化。

避免商業老化，運營需疊代更新

走過了前四個坑，到了2017年我們迎來的最大的挑戰就是整體的客流量再下滑，從表面上看我們還在繼續擴張，但在整體商業模式的競爭力上卻不足。前四個坑對很多人來說，可能都會是斃命的一環，所以我把這些跳坑經驗分享出來，希望對大家的創業之路有所幫助。

每跳一個坑，對于我們來說只是重新創業的過程。隨著現在消費者需求的升級，一個企業要想完成商業模式升級，除了要跟上時代的腳步，還要根據自己品類的文化特征和本身品牌的消費場景，構建出屬于企業的商業模式，而商業模式則需要不斷地進行更新和迭代。

現在的商業模式升級對于我們來說是最大的挑戰，木屋燒烤現在圍繞著“木屋燒烤+啤酒=美好生活”為核心，構建的關于消費者心理、情感和生理三方面的商業模式，使顧客產生共鳴。時代在不斷地進步，我們也在時代的推動下不斷地學習前進。

結語

世間萬物千變萬化，唯有學會在變化中生存，才能在每一個時代成為該行業的領頭羊，變化，不僅是對企業的一個挑戰，也是一個重生的機會，就看我們如何去把握與應對。
今日隋總熱心分享的這五點跳坑經驗，希望能給餐飲人的我們帶來更多勇氣，讓我們一起擁有無所畏懼的精神，所向披靡！未來一定會有更大的坑等著我們，失敗并不可怕，可怕的是因為畏懼遲遲不敢行動。餐飲成功的探索路上，我們將一直與你風雨同舟！