錢大媽的全國擴張，成功和失敗的可能性均在。

優秀的零售生意一定要擁有兩套能力。一是擁有過硬的商品，俗稱供應鏈能力；一個是把好商品賣出去，賣的規模，賣出長效經營的品牌價值，即過硬的運營能力。缺了前者只能做一錘子買賣，缺了后者就是個手藝精到的工匠。長期掙錢的好生意，都是多項優秀品質的復合產物。

錢大媽屬于符合零售業兩套能力為數不多的優秀企業。這家在業內率先喊出“不賣隔夜肉”的連鎖生鮮小店品牌，其實更準確的業務模式，在于它更是業內罕見擁有從種養殖到終端加盟零售的全鏈路生鮮企業。

一般人印象里，北方才是肉食的主要市場。發家于珠三角地區的錢大媽，卻在新鮮（不隔夜）、品種（黑豬）、平價（菜市場價格）、便利（加盟店）幾個要素上，闖出了一條粵式生鮮發跡之路。

因為從頭控制種養殖，從尾搞加盟。這個有獨家優質貨源的企業，其實做的是B2B2C的生意，加盟店不僅擴張了它的市場覆蓋版圖，還穩固了它控制源頭的出貨量。高度市場化的計劃型生鮮種養殖加工，品質、出貨量、平價的方方面面，全部得以一手抓。錢大媽的業務保障，是有硬資產打底的。

加盟，意味著它的前端業務，會一直以實體門店為基礎，但它又是實體生鮮領域少有拿融資的企業。敢拿風險融資，就鐵定要上市。要上市，就得擴張市場版圖。從2019年4月進入上海地區開始，錢大媽正式開啟了走出廣東的北上之征。

它在上海的門店，現在依然是一幅趕早市的排隊購買場景。這種先用門店走出廣東的方式，為了延續“不賣隔夜肉”的口碑，前期鐵定是個虧損的生意。不過，虧損不是重點，既然在上海開店了，《零售老板內參》相信這筆賬，錢大媽是算過的。而且隨著門店越開越多，這種門店為先的全國擴張方式，想必虧損會越來越減少。直到單一城市群的門店數量滿足一定規模之后，源頭種養殖的供應鏈，自然也會跟上。

能取得現在的成功，錢大媽的多項優秀能力的復合，可謂占據了天時、地利、人和。

因此，去年錢大媽走出廣東，現在錢大媽布局大半個南中國，更有價值的戰略方法在于，它采取了區別于此前8年的第二輪發展命題。這點，甚至能從美宜佳便利店的擴張模式里，找到共性的路徑規律。

不同的是，錢大媽的全國性擴張，能不能有效復制其較重的供應鏈優勢？還有這個看起來相對傳統的企業所選擇的資本上市之路，與其上半場起家的商業模式優勢，怎么進一步融合？

成功，它會是個優秀的生鮮企業，上市也會為期不遠。失敗，它在珠三角儲備的區域領先優勢，都可能保不住。錢大媽的下半場擴張規劃，是在拿高風險換高收益。

實體連鎖生鮮企業的發展樣本，錢大媽值得全行業長時間看下去。

01 靠“粵式”新鮮起家 ?

2019年年底，錢大媽在獲得10億元D輪融資后，估值達到80~100億元，擴張奔跑的速度更快了。在上海開出幾十家店之后。今年6月初，錢大媽進入長沙，僅僅一個月的時間，已經在長沙開出超100家門店。同時，錢大媽官網公開的加盟城市中，出現了重慶、成都、蘇州、武漢等地區的聯系方式。這些城市，都是中國南方綜合發展力最領先的城市。

錢大媽其是一家很傳統的企業，這不僅體現在其質樸的官網頁面上，其組織架構和企業基因，都與一些會講故事的互聯網企業不同。但這并不代表錢大媽的選品思路、供應鏈、運營模式落伍。相反，錢大媽正是在這些方面的決策還是符合開辟一條新價值路徑的零售規律。

2013年，錢大媽創始人馮冀生將自己在東莞農貿市場的豬肉鋪搬了出來，在深圳開出第一家社區店。在隨后的7年間，錢大媽以驚人的速度開出2000余家門店。上半場的錢大媽，成立至今不過8年時間。

而這2000余家門店中，1500家開在廣東。其中又有1000家集中在深圳、廣州等珠三角區域。能看出，錢大媽可以說是靠珠三角起家。針對這片區域，錢大媽也喊出了自己的口號：“不賣隔夜肉。”

這句slogen看似簡單，但其實包含了錢大媽成功的關鍵詞。標語中強調了“肉”這個字眼，為什么是肉呢？除了錢大媽創始人本身就是賣肉起家，對肉類市場更熟悉之外，肉類一直是廣東地區一個產業化發展程度不高的生鮮品類。

廣東的珠三角經濟發達又靠海，西北部以農業為主，這意味著廣東地區的水產和蔬菜水果產業都很不錯。相比而言，廣東的肉類養殖業并不是強項，至少不如隔壁的幾個省份。

而肉類作為一個純養殖的產業，一個地區的產業發展程度，主要由兩個特征決定：

一是本地養殖的產業化水平。與本地化自給自足能力較強的蔬菜，以及主要依靠冷鏈運輸的肉禽類食材，很強調產業化養殖場的距離短半徑。更簡單的來講，就是肉類不像蔬菜的皮實，哪里都能種植；也不像水果的運輸，存在“催熟”的周期管理條件；或者像海鮮水產那樣，可以通過高售價，來填補遠距離運輸的成本。某個地區的肉類供應能力強不強，還是要看有沒有高效對接的產業化養殖加工基地。

二是對肉品的消費習慣。雖然肉類在全國范圍內，北方消耗量更大，但南方與北方對肉類的烹飪方式不同，南方的現炒烹飪對鮮肉的要求更高。整塊鹵制或火鍋等使用凍肉的習慣，在南方并不流行。現炒、煲湯等烹飪偏好意味著，品質越高、越鮮的肉越符合廣東人的烹飪方式。

簡單的說，南方的肉質消耗不如北方大，但是鮮度要求反而更敏感。10年前的廣東市場的肉類供應，供給發達程度雖然很高，但主流品種還是很常規的。此前廣東市場，尤其是珠三角地區，家庭主流的肉品購買，并無特別品質差別。市場需求的價值洼地，其實一直都存在。

肉品這種生鮮食材的源頭供應鏈的難點，在于蔬菜瓜果、海鮮水產、水果的幾大生鮮品類中，其他三樣都是長得什么樣，就賣什么樣。只有肉品，是唯一一個最需要深加工的品類。其加工廠的標準化和工業化程度也是最高，最復雜，建立養殖場與加工廠的產業化要求，不僅較重，還有整個產業迭代的代際差異。同時，肉類這種高蛋白的食材，對物流的要求也很高。鮮肉的冷鏈配送不能超過10個小時，否則肉品的鮮度就會衰減，直到變質。

10多年前的廣東，在肉品這個高度工業化的生鮮品類的供應水平上，與老百姓烹制粵菜對食材的高要求，匹配度和普及度都不高。

而錢大媽正是看到了這一點，它是廣東本地少有能養殖高品質黑豬肉的生鮮企業。以肉品為驅動品類，并輔以其他生鮮全品類。在這里，值得強調的是，在錢大媽的品類結構中，豬肉占比40%、蔬菜占比30%，水產占比15%，而水果只占不到10%。這并不代表錢大媽作為生鮮店鋪在水產、水果上需要加大力度。恰恰相反，這是錢大媽以肉類為核心打造的生鮮購物場景。

簡單來說，在我們買食材做飯的時候，通常都會圍繞著主菜來配置一頓飯的整桌菜單。而通常情況下，中國人的主菜一般為肉品或者水產為主。就像盒馬在起步階段的生鮮驅動品類，選擇了海鮮，并把高品質的進口海鮮平價化。

錢大媽的主菜品類，選擇了肉，并在此基礎上搭建了從供應鏈到門店的全套商品結構。也因為如此，錢大媽在肉品之外的第二品類，肯定要選擇蔬菜，就像它在云南元謀承包的蔬菜基地一樣。有了這兩個品類，錢大媽的門店，就能給消費者解決一頓飯的購買搭配，即形成了一個完整的生鮮零售商品結構。

除此之外的水產和水果，錢大媽將需要搭建完全不同的獨立供應鏈與倉配體系。水產很難從源頭養殖去控制，而水果更偏向個人消費。這兩大品類，自然就在排在了肉品與蔬菜之后，作為品類搭配和場景的輔助功能。

02 商業模式優勢在于“重” ?

同樣都是賣肉，錢大媽又為什么賣的好呢？

首先，錢大媽從最上游抓起，即從源頭的養殖開始。它擁有自己的養殖基地，將黑豬的肉品從品種層面就加以確認嚴控，這就比普通的個體養殖專業化高得多，規模量也更可控。

其次，錢大媽是唯一一家既做上游養殖，也做下游零售的企業。流動鏈路是包含了全套能力的：養殖場——加工基地——供應鏈——終端加盟店——消費者。

這里面可以看出，其實錢大媽除了掙C端消費者的錢，在加盟商向其進貨的時候，更主要的是在掙B端的錢。相當于主要掙著批發商的收入，兼職做生鮮零售商的收入，或者說更強調生鮮零售的標準輸出。

錢大媽之外，肉品的養殖和零售，整個產業基本都是跨組織、跨區域的的“脫節”模式。比如以上海來說，這個華東地區的最大肉品消耗市場，其實并沒有肉品的養殖基地，主要靠著浙江嘉湖地區。而錢大媽不僅把供應鏈B端做的很好，C端的加盟和運營能力輸出，也做的還行。

因為發家于珠三角地區，這套一體化能力，還有很強的本地化供應鏈競爭力。依靠自己的養殖和加工基地，錢大媽在珠三角300公里以內的區域市場，供應鏈優勢很大。成本低，品質好，門店覆蓋還密集。

到這里，我們主要講的還是錢大媽為什么能在廣東地區立足，尤其是基地300公里半徑內的珠三角城市群。

最近，錢大媽的開店速度明顯在加快。

2019年起，錢大媽開始北上進入了上海地區，截至目前開出不到100家門店。今年6月初，錢大媽進入長沙，一個月的時間，已經在長沙開出超100家門店。同時，錢大媽上半年還啟動了上海、蘇州、無錫、常州、杭州、武漢、長沙、成都、重慶等9個城市的招商加盟，并計劃在2020年每個城市開100家店。

這個開店速度相當驚人。2018年前，錢大媽用了6年時間才開出1000余家店。但在隨后的兩年間，很快開出了另外1000家店。今年，又想用一年時間開1000家店。

開店較慢的前6年間，錢大媽其實是從零開始，完成了包括源頭基地、供應鏈、加盟商管理、市場拓展，以及單店盈利模式的所有基礎工作。

尤其是其中兩件工作，帶給了錢大媽能在今年開啟企業發展的下半場計劃：

跑通門店的運營和盈利模型。錢大媽是一個高度加盟的品牌，約90%的店鋪均為加盟店，這是由社區生鮮店這種小面積店鋪自身決定的。加盟店除了可以將品牌的擴張成本分攤至加盟商身上之外，還因為社區生鮮小店的屬地性太強。每個省，每個市，甚至每個街道片區的偏好和情況都不盡相同。選址加盟不可能總部人員從零開發，品類結構和運營方式也有極強的針對性。

這點，往大來說，表現在錢大媽在上海區域的選品上，比起廣東地區增加了海鮮水產的份額；往小的說，比如某小區附近幾公里都沒有菜市場，這時就可以相應調整增加蔬菜的量。

現在，錢大媽的全國擴張模式，依然是這種加盟店體系。意味著在全國擴張前，必須要完成對供應鏈、商品結構、門店布置、人員管理、商品周期和運營管理，等一套高度流程化的方案。2018年，錢大媽一年在廣東開出600家門店，大多數門店在半年內實現盈利，意味著錢大媽基本跑通了單店模型。

理論上來說，門店數達到一定規模，覆蓋區域市場達到一定數量之后，零售企業的數字化中臺水平也要同步加強。況且，錢大媽還是一個擁有線上業務的企業。不過這點，錢大媽此前并未對外有過透露。

但全國范圍內的加速疾跑仍非易事。

在前文中，錢大媽的供應鏈與地域方面的優勢被反復強調，但這也意味著該模式并不好復制。在其他地域的擴展中，要搭建原有的供應鏈不僅很重，也很費錢，技術標準也很復雜。

但是，錢大媽又選擇了一條必須規模化擴張的路。從2015年拿天使輪融資開始，到去年年底拿到近10億元的D輪為止，就意味著錢大媽在幾年內的目標一定是上市，上市等于必須規模化擴張。

今天的錢大媽，其實走在一個商業模式不利于拓展，又必須以上市為目標的加速拓展，這一矛盾階段。

商業模式不利于拓展，而想要上市又必須拓展。怎么辦？或者說，錢大媽的戰略規劃和其商業模式核心競爭力，陷入了彼此矛盾的局面。

基于這個矛盾點，我們就更容易發現錢大媽北上拓展的特點。

此前，在珠三角地帶，錢大媽大規模占據市場份額，以配套每個1500人以上小區為目標，覆蓋整個城市。而在廣東地區以外的城市，這個方式明顯太慢了。

所以，在全國規模化擴張的路上，錢大媽想讓品牌心智走在市場占比的前面。即現在開的門店，優先選擇綜合競爭力更強的新一線城市，先把顧客口碑和品牌影響力打出來，其后再一步步加強市場的份額占比。

有意思的是，走這條路的前提條件正是其原因。即正因為拿到融資，錢大媽才有條件得以快速進入其它城市，而不用追求短期內需求回本；同時快速擴張的原因，也正是因為拿了融資，必須在擴張之后達成上市目標。

截至目前，錢大媽的每一步，看起來還算卡在了正確節點上。至于這條路是否走得通，第一個驗證成果，就看走出廣東之外的錢大媽，單店運營品質和盈利水平，能不能過關。