在前天晚上那篇《上海學習》的日志里，我表達了這次上海之行的收獲，但現在回到成都了，回顧在上海的三天學習之旅，我最大的收獲卻來自于最后半天的現場觀摩，尤其是對蜀海供應鏈公司的參觀，讓我回頭再去結合施總的分享，感覺就完全不一樣了。

微海咨詢現在有兩套課程，分別是店長課和總裁班，我去上海之前聽過他們的店長課，讓我徹底改變對聽課的觀點，因為里面沒有務虛的夸夸其談，全是可以直接借鑒和拿走的實戰技巧，講的屬于“實操”和“執行”；這次到上海聽施總親自授課的總裁班，我原本以為應該主要是聽他們關于“戰略”和“團隊”的分享，結果，施總為了照顧很多聽課的老板，花了很多篇幅來介紹實操層面的東西。

所以，在沒有最后一天參觀蜀海供應鏈之前，我認為施總講的有點“太細”，而沒有讓我們學到“戰略高度”的東西，但是，等我參觀完蜀海物流，尤其是聽負責人介紹了蜀海所提供的服務后，再回頭來看施總的課件，我突然感覺自己的收獲一下變多了，為此，這兩天一直在反思和思考。

幾年前，海底撈一直在追求上市這條路，但直到今年，他們才最終以獨立出來的調料公司成功上市，因此，很多餐飲媒體和同行都將文字聚焦于這家上市的調料公司，以為海底撈就只有這么一個子公司，但實際上呢？海底撈目前已經擁有十個子公司。

這些子公司，曾經都是海底撈內部的部門，但是，慢慢的，都“脫離”出來，成為獨立運營的子公司，除了調料公司之外，裝修部獨立成了裝飾工程公司，中央配送衷心成立了蜀海供應鏈公司，財務部門獨立成財務咨詢公司，信息化部門獨立成海海科技公司，而微海咨詢的團隊，就是以前海底撈的人力資源部門。

曾經，這些部門都是要海底撈的部門，所有員工都要海底撈來承擔工資，現在，這些部門全都獨立成子公司，全都自負盈虧，需要自己去“找飯吃”，只是，海底撈通過內部業務的全權委托，支撐他們的基礎收入，這些公司要想獲得發展，就必須在為海底撈服務之外，尋求更多的“賺錢之道”。

拿微海咨詢來說，以前隸屬于海底撈內部，作為人力資源部門時，這個團隊有130多個人，現在獨立出來后，只剩下不到90個人，但工作做的并不比以前差，不僅如此，他們還在這個基礎上，再次成立了一個7人小團隊，將海底撈這么多年的管理經驗，拿出來與全餐飲同行分享，并借此實現“生財有道”的探索。

當這個團隊作為海底撈的人力資源部存在時，雖然也有很完善的制度，但大家很容易因為工作的重復性而產生懈怠，導致工作效率低下，工作久了后會失去工作積極性和熱情度；現在成為獨立的公司后，大家變成為海底撈服務的公司，而且可以面對全國的餐飲市場“尋找盈利之道”，大家的積極性和主動性一下就被全部激發出來，所以減少了幾十個人，工作質量卻一樣得到了保證。

可以想見的是，如果微海咨詢以目前的店長班課程質量，或者以施總創建海底撈的這些經歷，他們把培訓課程做好的話，微海咨詢有機會成為國內最牛的專業培訓公司，其帶來的商業價值和盈利能力不可限量，甚至這方面帶來的收入，都可能遠遠大于他們曾經在海底撈內部的工資收入。

這意味著什么？往簡單了說，就是原本海底撈需要拿一大筆錢來養這個部門，現在這個部門獨立出來后，在繼續為海底撈負責以前的那些工作之外，可以借用這個身份去面向全國餐飲市場尋求“盈利之道”，假以時日，這個團隊所有員工的收入，很可能全部來自他們在咨詢行業的所得。

這就相當于是全國餐飲同行，用錢來幫海底撈養活這個原本屬于他們的人力資源部門，這背后所帶來的，可不僅僅是節約了一個團隊的工資這么簡單，它收獲的甚至可能是：一家國內首屈一指的行業頂尖咨詢公司，這個公司，甚至也有可能像調料公司一樣，獲得上市的機會。

我想通這個道理，是因為在參觀蜀海供應鏈公司時，武經歷給我們介紹，他們的供應鏈公司，現在除了為海底撈提供服務之外，還同時在上海為四十多個餐飲同行提供供應鏈服務，而且在未來會為更多的餐飲同行，提供與海底撈內部一樣的全供應鏈服務，價格甚至比很多餐廳自我采購還要便宜。

現場有同行追問武經理，蜀海供應鏈公司最終的目標是否也會上市，武經理一邊笑，一邊說也不排除這樣的遠景目標，通過他的介紹可知，隨著蜀海供應鏈為越來越多的餐飲同行提供服務，那么當對外服務的比例超過60%，那就意味著和微海咨詢一樣的結果：其他餐飲同行幫海底撈養活這家供應鏈公司。

順著這個思路，我去了解和分析了海底撈內部獨立出來的這十家子公司，發現他們無一例外都是在走這條路，比如海底撈的財務公司，現在也在對其他餐飲同行接受財務代理和咨詢，韻帆國際貿易公司在為其他餐飲同行代采購國際食材，海海科技也在為其他餐飲同行提供信息化解決方案……

依照這樣的發展思路，如果每一個公司都背靠海底撈這個母體，然后扎扎實實的為餐飲同行提供專業的餐飲解決方案，那就意味著，以后這些從海底撈獨立出來的板塊，他們將全部由餐飲市場來養活，海底撈就可以變成一個，自己一分錢都不用出，卻擁有一個彼此完全獨立，但歸屬權又全部在自己手里的超級母體。

我高中同學李玉林，是在外資企業工作的IT人士，當聽我介紹了這些事情后，他立即表示驚嘆，用他自己的專業術語來說，他把海底撈的這些戰略措施，理解為“模塊化”，說如果這些獨立出來的子公司，其實都是餐飲必備的其中一個模塊，一旦這些模塊都正常發展，或者變得很牛，那海底撈以后可就不只是開火鍋店這么簡單，他們想做任何餐飲品類都輕而易舉：

比如，海底撈要想開一個新店，那么這些“模塊化”的子公司，每個公司出一點力，相當于出一個“模塊”，就能在最短時間內，組成一個完全成熟的店堂班子，而不用像其他餐飲品牌一樣，在開店時手忙腳亂，甚至捉襟見肘的到處瞎忙乎，李玉林作為餐飲外行，都能這樣理解，這讓我十分意外。

從參觀完蜀海供應鏈，我就一直在反復的思考這次上海之行，把施總的課程與他們海底撈這些獨立出來的子公司，一一做后期的商業分析，越分析越是覺得他們戰略高度的可怕和超前，當很多品牌還在炫耀自己籌建供應鏈時，結果人家海底撈，已經把自己的各個部門都獨立成子公司，“交給”市場來養活他們。

這背后的戰略布局，讓我對海底撈，增加了更多的敬意，他們走出的這一步，比國內的餐飲同行，起碼早了5~6年，當然，也只有海底撈和西貝這些餐飲龍頭，才有這個底氣和實力來做這件事情，換個其他人來做這件事，可能就會被人譏笑為癩蛤蟆想吃天鵝肉。

施總在課堂上，只是非常簡單的提及了這些子公司，而沒有詳細分享拆分這些子公司背后的戰略目標，如果不是我最后一天去參觀蜀海供應鏈，我可能也不會意識到他們背后這個龐大的戰略布局，而可能只是簡單的把微海咨詢這些公司，想象成自謀生路的海底撈子公司。

想明白這個道理后，我深深的以為：海底撈布的這個局，目前無人能及。

本文作者蔣毅（微信：cdzh56），紅餐網專欄作者；轉載請注明作者姓名和“來源：紅餐網”；文章內容為作者個人觀點，不代表紅餐網對觀點的贊同或支持。加入作者專欄請聯系小編微信 ：cjm1900