自從2019年底一種可以人傳人的急性瘟疫即新型冠狀病毒在武漢被發現后，瘟疫迅速蔓延到全國。為了防止更多人傳染，疫情期間的餐飲門店不得不停止營業，并且瘟疫之后的一段時間里，一些消費者仍然心有余悸而不敢進入人群密集的餐飲場所消費。這樣，瘟疫過后的餐飲業才是餐飲人需要面臨的危機。

面對危機，餐飲企業該如何突圍？

在解決這個問題前，有必要先簡單了解下什么是突圍？

突圍，本來是軍事術語，意思是一方被敵人包圍，需要沖出包圍圈。也就是說突圍需要明確兩點：一是突圍的目標和方向，二是突圍的前提條件。下面我們簡單加以說明。

突圍的目標和方向

要突圍，首先要有目標。突圍的目標有大有小。小目標如活下去(生存)，大目標如成為行業標桿(發展)。

有了目標，還要有突圍方向。在軍事上，當一方被敵方四面包圍時，應該從哪個方向突圍呢？從敵方防守薄弱的方向突圍。餐飲業也是如此，從對手薄弱的方向突圍。

如何知道對手的薄弱之處呢？

從每年中央電視臺3·15節目曝光餐飲業的食品安全事件就可以知道：食品安全是餐飲業非常普遍的薄弱之處，而在武漢發現的這場瘟疫也要求餐飲業提升自己的食品安全程度。但是，食品安全涉及面很大，還要找出一個具體的點才可以。這里我們就舉例說說這個具體的點。

比如，目前某些餐飲企業推出的無接觸外賣，其中就有薄弱點：包裝盒和包裝袋是塑料制品。要知道，塑料加熱后是可能產生毒素的，也是容易對環境造成破壞的。如果不使用塑料制品包裝而使用鋁箔餐盒和生物袋包裝，就是突圍點。

不過，當今餐飲業，不少企業的目標是金錢，方向是向錢看即掙錢。如果是小微企業，這是無可厚非的，這樣的小微企業遇到危險時損失小，且容易恢復；如果是大中型企業將金錢作為目標，將向錢看作為方向，是很難喚起員工的同情的，也很難讓員工同心協力面對困難。作為困難中的大中型餐飲企業，特別是處于命懸一線的企業來說，只有改變自己的目標和方向，才有出路。

這里我們就為處于命懸一線的大中型餐飲企業指一條出路。下面我們將出路的目標、方向和方法加以說明。

目標：ISO22000食品安全標準+封閉式透明廚房

方向：讓顧客高度放心

為何目標是ISO22000食品安全標準？

第一是拿到機關、事業單位團體外賣訂單的通行證；第二可以優先參與大型外賣平臺的放心送計劃；第三是顧客認可度高。比如，獲得ISO22000食品安全認證的北京金鼎軒酒樓，今年2月份線上銷售額環比增長近300%；同樣獲得ISO22000食品安全認證的上海小南國餐飲，今年2月份僅在京東商城下單的半成品外賣單數量就是以前的2倍到3倍。

為何ISO22000標準后還要加上封閉式透明廚房？

因為一些通過ISO22000認證的企業，由于檢查不到位而導致標準并沒完全落地。有了封閉式透明廚房，就可以讓顧客參與監督ISO22000標準是否落地了。不過，這里的封閉式透明廚房不是目前餐飲業流行的“明廚”，明廚的廚房是與營業場所互相流通的、是開放式的，也是蒼蠅、蚊子可以唱歌以及老鼠、蟑螂可以跳舞的地方。

我們這里說的透明廚房是廚房與營業區域用玻璃封閉、進出口封閉及下水道絲網嚴密的廚房。不僅蒼蠅、蚊子飛不進，老鼠、蟑螂更無法進入，而且更重要的是：細菌和病毒可以得到有效控制。

這里有人要說了：我們的餐飲門店規模不大，ISO22000標準太高了，我們難以實施，這怎么辦？

那就讓廚房變成封閉式透明廚房，這樣可以讓顧客比較放心。如果封閉式透明廚房還是做不到呢？那就按照“餐具件件消毒+環境非常干凈”這一最低標準執行。這里的餐具指所有上桌的餐具，環境包括生產區、服務區和辦公區，也包括員工儀容儀表。

方法：新福利+新管理制度。

一家企業，無論制定什么樣的目標，都需要員工來實現。沒有員工的參與，任何目標都只能是空中樓閣。并且目標越高，越需要與員工達成共識。而達成共識的基礎就是物質基礎——高于同行的物質基礎。這就是說，如果將ISO22000標準作為目標，就需要高于同行的待遇或新福利作為物質基礎。不然，員工對高標準就不會在意，也不會堅持高標準，這樣，企業提出的高標準也就難以落地。

同時，提升食品安全程度，還要有與食品安全相關的新的管理制度。作為新的管理制度，制定出來并不難，難的是執行問題。而要執行制度，有兩大難關需要跨過：第一是企業主是否有決心？第二是管理人員是否履行檢查的職責？

如果這兩大難關無法跨過，制度過不了多久就會成為擺設。

1)、企業主是否有決心

請看以下真實案例：如何面對董事長的錯誤。

一天，寧波一家主營住宿和餐飲的綜合型酒店的董事長、總經理和執行總經理三人前往酒店頂層查看餐具。這三人中，因為總經理是董事長的妻子，所以最高管理者實際是執行總經理。當一行三人路過酒店頂層中央空調主機旁邊時，執行總經理看見董事長正掏出香煙準備抽煙，便馬上制止道：“董事長，您不能在這里抽煙。”董事長回應：“對，不能抽。”說完就收起香煙。

上述這件事說明：作為企業高管，制止董事長犯錯是一種責任，而董事長有錯就改表示接受企業制度。

試想：如果董事長可以隨便抽煙，那員工在禁煙區域抽煙誰來制止或處罰呢？另外，對于企業決策者或管理者，首先要自己遵守制度，如果自己違反制度，就要自己給自己開處罰單，這叫做以身作則。

我們將這一案例借鑒到廚房管理：如果董事長進入廚房時，按照規定佩戴了口罩和帽子，就是有決心的表現。反之就是沒有決心的表現。

這里有人說了：董事長很少在公司，經常看到的情況是：董事長的親屬違反制度，這個怎么辦？

很簡單，可以找董事長的一個親屬開刀：解聘。這樣可以殺一儆百。

對于員工來說：連董事長的親屬都敢動，其他人就不用說了。

如果董事長不同意解聘自己的親屬，就是沒有決心。需要提示的是，當高層管理者前往一家餐飲公司任職前，最好事先說明：如果董事長親屬違反制度并達到解聘條款，是否有決心執行制度即解聘該親屬？如果有決心，就可以任職。否則，就不要互相耽誤對方了。

2)、管理人員是否履行檢查的職責

要解決管理人員履行職責問題，需要制定相關的制度。具體做法如下。

①在企業新的制度中要規定管理人員不作為的相關條款

比如，可以在新的《員工手冊》中增加如下這樣的內容。

違反《員工手冊》的情況被發現后，直接上級知道或接到通知后應在24小時內處理，否則其責任由直接上級承擔。同時，直接上級對下屬違反《員工手冊》的行為不進行處理的，按照以下標準處理。

30日內第一次不處理的，處以記過；30日內第二次不處理的，處以警告；30日內第三次不處理的，處以嚴重警告并降職一級；30日內第四次不處理的，處以撤職。

②每天填寫并提交檢查內容

比如，讓管理人員填寫如下表格。

③管理人員需提交決心書

比如，可以讓管理人員簽署如下決心書。

有了以上措施，管理人員就不得不履行自己的職責了。

突圍的前提條件

前面在講突圍時，需要尋找敵人兵力薄弱之處。但是，當我方知道了敵方的薄弱之處后，還有一個指揮打仗的問題：如果敵人知道我方的突圍點是敵方原來防守薄弱之處時，敵方會怎么做？肯定會重新集結兵力，也就是將原來兵力薄弱之處變為兵力集中之處。這樣你還能突圍嗎？因此，怎么指揮打仗、怎樣用兵，這才是最終決定你是否突圍的條件。

在軍事上，指揮打仗和用兵是主帥的事兒，在企業里也是主帥即最高管理者的事兒。因此，決定企業突圍的前提條件是：最高管理者是否能力出眾？

作為企業最高管理者，其管理水平如何判斷呢？

答案是通過運營管理能力和戰略管理能力來判斷。對于運營管理能力，目前最領先的運營管理主要是集成產品開發和集成供應鏈管理。

1)、集成產品開發就是優化生產程序，提高產品質量和效率。對餐飲業來說，就是優化廚房產品生產過程，優化廚房生產過程的最佳途徑是導入系統工程，導入系統工程可以為廚房節省約40%的人工；2)、集成供應鏈管理就是優化供應鏈，縮短每個環節的供應時間。這里的供應鏈主要指四個環節：訂單處理、產品設計、原料采購、零售。

在現實中，管理水平的高低是比較而言的。如果對手不懂運營管理，那么，本企業懂運營管理就是管理水平超越對手。但是，如果對手懂運營管理，那本企業就要懂戰略管理才可以超越對手。

說到戰略管理，有必要先了解什么是戰略？戰略用簡單的語言表達就是：大目標+大方向。大目標是指5年以上的長遠目標。比如，員工持股計劃就屬于大目標。大方向就是走正確的路，只有與大多數員工發展、地方發展或社會進步相關的路才是正確的路。我們的很多餐飲企業，盡管貼在墻上的愿景(大目標)和使命(大方向)非常誘人，但只要一問內部員工就知道答案：那是請外面的專家策劃的，只是擺設，假的。

在企業界，包括餐飲企業，懂戰略管理的人是鳳毛菱角，可以說是行業中的高手。只是這樣的高手很難識別。

對于很多餐飲企業來說，認為洋企(麥當勞、百勝)和名企出高手，其實未必。要知道，百勝和麥當勞這兩家跨國公司的戰略管理能力早在企業創辦之初的幾年就已經完成，進入中國后幾乎沒有戰略可言。加上百勝中國和麥當勞中國近年都面臨業績下滑的趨勢，其中麥當勞中國特許權也出售給了中國企業，而百勝中國曾經收購的小肥羊餐廳，也是一直表現平平。可見，這兩家洋品牌的戰略已經成為昨日黃花。

至于我國現在的知名餐飲企業，大多是依靠這三點起家：一是機會，二是官方背景，三是創始人個人能力。也就是說，這三種知名企業的成功與高管的能力關系不大。看來，真正的高手往往出自民間：即占絕大多數的普通餐飲企業里。普通餐飲企業的高手之所以默默無聞，與其能力不被發現有關。

不過，令企業主沒想到的是：在我們這個國家，餐飲企業的最高管理者是非常排斥外來的能力出眾的高管的。原因很簡單：自私和嫉妒。如果出于公心，必然會主動向企業董事長請示：建議本公司聘請一能力出眾的管理顧問，以解決目前的困難局面。但是，你的企業有這樣的高管嗎？因此，企業真正的危機不是天災，而是內部的人禍啊！

正如百事原CEO史蒂夫·雷蒙德所言：“如果你不能打造人，如果有能力的人沒有比你上任時多，我懷疑你是否真的使公司增值了”。

下面請看一個案例：西貝餐飲的危機

創立于1988年的西貝餐飲有限公司，起源于內蒙古巴彥淖爾，是一家擁有餐飲門店400余家的連鎖餐飲企業，公司創始人是賈國龍。公司主營西北菜和西北小吃。2017年，西貝推出“10萬+門店”計劃，不久便以失敗告終。通過“10萬+門店”這一過于夸張的目標可以知道：西貝公司沒有懂戰略的高管。此后，西貝還是回到自己的西北莜面村主業上，其業績重新步步高升。

2020年2月1日，一篇專訪賈國龍的文章引述賈國龍的話稱：“預計春節前后一個月損失營收7到8億元，同時2萬多名員工一個月支出就在1.5億元，若疫情無法有效控制，企業賬上現金流撐不過3個月。”3天后，浦東發展銀行表示：愿意為西貝解決1.2億元貸款。但是，時至3月份，西貝的各營業門店仍然生意平淡。

這里，我們要問：作為大型餐飲企業創始人，聲稱自己的公司“撐不過3個月”，這是缺乏自信的表現，也就是對自己企業的管理水平缺乏自信。要知道：如果自己企業的管理水平高人一籌，是不用擔心本企業受到瘟疫影響的。如果西貝只是靠輸血解決資金問題，而沒有及時通過新的管理高層變動來提升管理水平，西貝的前途就會變得不明朗。

西貝的情況，只是眾多大中型餐飲企業的典型一例。

總之，處于危機中的企業，只有最高管理者能力出眾并找到突圍的目標和方向，就容易突圍并變危為機。