阿里、京東、美團(tuán)都想做出一個超級APP。

6月23日，阿里巴巴集團(tuán)CEO吳泳銘發(fā)布全員郵件，宣布即日起，餓了么、飛豬合并入阿里中國電商事業(yè)群。范禹繼續(xù)擔(dān)任餓了么董事長兼CEO，向蔣凡匯報。南天繼續(xù)擔(dān)任飛豬CEO，向蔣凡匯報。餓了么飛豬繼續(xù)保持公司化管理模式，業(yè)務(wù)決策執(zhí)行上與中國電商事業(yè)群集中目標(biāo)、統(tǒng)一作戰(zhàn)。

吳泳銘在全員郵件中提到。“這是我們從電商平臺走向大消費平臺的戰(zhàn)略升級。未來，我們將更多從用戶角度出發(fā)優(yōu)化整合業(yè)務(wù)模式和組織形態(tài)，為用戶創(chuàng)造更豐富優(yōu)質(zhì)的生活消費體驗。”

終于，阿里在大消費領(lǐng)域吹響了“全軍集結(jié)”的號角。

1、阿里消費“全軍集結(jié)”

回溯到去年11月，阿里啟動組織改革，整合國內(nèi)與海外電商業(yè)務(wù)，正式組建阿里中國電商事業(yè)群，由蔣凡出任CEO，向吳泳銘匯報。彼時，蔣凡的統(tǒng)籌范圍已涵蓋淘寶天貓、國際數(shù)字商業(yè)集團(tuán)、1688與閑魚等核心電商資產(chǎn)，已集結(jié)多數(shù)大消費業(yè)務(wù)。

這次收編了餓了么和飛豬之后，蔣凡的管理范圍再度擴(kuò)大，其本人也成為僅次于CEO吳泳銘的阿里電商大當(dāng)家，阿里管理上的2號人物。

餓了么此前與高德共同隸屬于阿里本地生活集團(tuán)，俞永福掌舵。2024年3月，俞永福引退，本地生活業(yè)務(wù)集團(tuán)就取消CEO職位，各業(yè)務(wù)分拆獨立管理，直接向吳泳銘匯報。目前名義上仍存的阿里本地生活集團(tuán)，事實上只剩高德維持獨立運營。

淘寶閃購此前發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，淘寶閃購聯(lián)合餓了么，在5月底日訂單數(shù)已超4000萬，6月23日，淘寶閃購聯(lián)合餓了么宣布，日訂單數(shù)已超6000萬。此外，多品牌在即時零售領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)爆發(fā)式增長。例如，6月12日，屈臣氏在淘寶閃購單日訂單接近5萬單，創(chuàng)下近年新高。名創(chuàng)優(yōu)品全國4500家門店入駐淘寶閃購，拿下了618居家出行類目成交額第一。

這一表現(xiàn)向阿里集團(tuán)管理層釋放了一個重要信號：阿里已具備整合遠(yuǎn)場電商（淘天）與近場零售（淘寶閃購+餓了么）的能力。

飛豬作為阿里在酒旅賽道的重要布局，也正補上大消費版圖中的關(guān)鍵拼圖。眾所周知，酒旅是美團(tuán)體系中利潤率最高的業(yè)務(wù)板塊，而京東也在近期宣布通過“免傭金”策略發(fā)力該領(lǐng)域。

Fastdata報告顯示，在2024年出境游市場中，飛豬市占率接近30%，位列僅次于攜程（含去哪兒），在年輕用戶、自由行、簽證與通信服務(wù)等維度具備明顯優(yōu)勢。隨著消費服務(wù)場景的升級，飛豬的能力積累也亟需嵌入一個更具資源統(tǒng)籌力的體系中，借力淘系流量實現(xiàn)更大規(guī)模協(xié)同。

可以預(yù)測的是，接下來，阿里將通過組織歸一、資源集約，讓原本分散在多個體系中的供給端、物流端、用戶端實現(xiàn)真正協(xié)同。特別是在即時零售這一阿里重點突破的新方向上，餓了么的履約網(wǎng)絡(luò)與閃購的用戶需求形成互補，能夠共同構(gòu)建一個覆蓋本地生活、高頻消費與服務(wù)場景的統(tǒng)一平臺。

對行業(yè)而言，這則是一個清晰信號：阿里、京東、美團(tuán)三大互聯(lián)網(wǎng)平臺，正從不同戰(zhàn)線奔赴相似的形態(tài)——一個超級APP。

2、馬云、劉強東、王興殊途同歸

過去，中國互聯(lián)網(wǎng)平臺各司其職——阿里主攻電商，京東強調(diào)供應(yīng)鏈效率，美團(tuán)深耕本地生活。但這種分工正在快速瓦解。

阿里以閃購帶動近場零售，補齊“高頻”與“即時”；整合餓了么、飛豬，拓展服務(wù)類消費場景；

京東則全面重構(gòu)業(yè)務(wù)布局，外賣、酒旅業(yè)務(wù)并入“新通路”，強化平臺對用戶高頻消費的連接力；

美團(tuán)在本地服務(wù)之外大力開拓電商直播與品牌廣告，補足“貨”的供給體系，提升用戶消費鏈路深度。

三家公司不再按原有分工自守陣地，而是以“能力互補”的方式，拓展自己的業(yè)務(wù)矩陣。阿里需要頻次，京東要毛利，美團(tuán)想要貨盤和品牌——在此邏輯下，三者正在以不同方式拼接出同一種結(jié)果：一個涵蓋“吃、穿、住、行、用”的超級平臺。

但是，平臺走向“超級App”的道路，從來不是技術(shù)堆疊或場景拼圖這么簡單。真正的挑戰(zhàn)來自兩端：一端是組織內(nèi)部的協(xié)同消耗，另一端是用戶是否真正接受這種“場景一體化”的平臺形態(tài)。

從內(nèi)部看，構(gòu)建一個涵蓋“貨+服務(wù)+內(nèi)容+物流”的平臺生態(tài)，往往會造成事業(yè)部之間的資源爭奪：流量如何分配、商戶策略是否統(tǒng)一、履約體系如何統(tǒng)籌、用戶資產(chǎn)誰來承接？這些不僅是管理問題，更直接影響業(yè)務(wù)表現(xiàn)。

以阿里為例，過去餓了么、飛豬分別歸屬不同板塊，曾因資源分配、流量入口、商家服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等原因，與淘天形成“并行不協(xié)”的狀態(tài)。而此次并入電商事業(yè)群，某種程度上正是為了解決這種“消耗式協(xié)同”問題，把商流、物流、用戶流統(tǒng)一到一個總線之上。

類似的動作，也出現(xiàn)在京東和美團(tuán)。京東私有化達(dá)達(dá)，將即時履約能力收歸全域調(diào)度系統(tǒng)；據(jù)36氪報道，美團(tuán)優(yōu)選宣布在全國絕大多數(shù)區(qū)域關(guān)停，保留廣東、杭州業(yè)務(wù)。在2024年持續(xù)的“新業(yè)務(wù)減虧”導(dǎo)向下，美團(tuán)優(yōu)選的整體體量從千億以上下降至700～800億元。在此背景下，引流商品、白牌商品、補貼都在迅速收窄。

在超級平臺建設(shè)的節(jié)點期，資源和組織架構(gòu)的統(tǒng)一，是三家企業(yè)的共同選擇。多頭作戰(zhàn)、碎片擴(kuò)張已被證明成本高昂，唯有把“兵力”收回來，集中打通流量、履約、供給與服務(wù)四條鏈路，才能真正打出協(xié)同的價值。

3、消費者認(rèn)么？

事實上，即便企業(yè)側(cè)完成了組織重構(gòu)、系統(tǒng)融合，還存在一個更具不確定性的變量——用戶是否真正愿意在一個平臺上完成所有生活決策？

當(dāng)前，餓了么、飛豬與淘天的整合意圖清晰，但對普通用戶而言，“電商+本地生活+旅游”的一體化，仍處于心智探索期。用戶是否會在買3C、買鞋服之后，順便也在淘寶上叫一份外賣、訂一張酒店票？還是會繼續(xù)停留在美團(tuán)叫外賣、攜程訂機(jī)票、小紅書種草、淘寶購物的垂類使用習(xí)慣？

垂類App的用戶心智仍然強大，服務(wù)深度與體驗閉環(huán)也是它們的長板。超級App雖有平臺優(yōu)勢，但要改變用戶消費路徑、重塑認(rèn)知與信任，還需要時間與策略。

走向“超級App”的路，注定不會是直線。它需要能力補全，也需要組織重構(gòu)；需要用戶心智遷移，也需要平臺自我進(jìn)化。

這場“超級”大戰(zhàn)，才剛剛開始。

（本文轉(zhuǎn)載自：壹覽商業(yè)）