導(dǎo)讀：做為“外來的和尚”，瑞幸能否在美國將“咖啡經(jīng)”念好？

瑞幸出海美國，近期有了新的回應(yīng)。

在瑞幸2024年Q3業(yè)績電話會上，瑞幸董事長兼首席執(zhí)行官郭謹(jǐn)一就此前瑞幸出海美國一事回應(yīng)道：瑞幸在積極探索美國及其他市場的機(jī)會。我們會密切關(guān)注海外業(yè)務(wù)，并及時與市場溝通進(jìn)展情況。同時也將積極嘗試組織模式和業(yè)務(wù)模式的探索創(chuàng)新，以更適合的方式、更靈活的策略來拓展海外業(yè)務(wù)。

值得關(guān)注的是，瑞幸咖啡一直在建設(shè)其供應(yīng)鏈，為進(jìn)軍美國市場和東南亞市場做準(zhǔn)備。今年，該公司在江蘇省昆山開設(shè)了一家投資 1.2 億美元的咖啡烘焙廠，年烘焙能力為 3 萬噸。另外，據(jù)知情人士稱，瑞幸將把出海目標(biāo)對準(zhǔn)擁有大量中國學(xué)生和游客的城市，比如紐約。此前，瑞幸一直在NBA比賽期間投放廣告，以求在正式進(jìn)入美國市場前建立品牌知名度。

不過，雖然從瑞幸發(fā)布的最新財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)來看，瑞幸有足夠的底氣和資本進(jìn)行海外擴(kuò)張，但做為“外來的和尚”，瑞幸能否在美國將“咖啡經(jīng)”念好？

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瑞幸在美國將面臨什么

其實(shí)美國并不是瑞幸的出海首站，在2023年4月，瑞幸便在新加坡落地了首家海外門店，截至今年Q3，瑞幸在新加坡的門店數(shù)量為45家，這個數(shù)據(jù)與國內(nèi)的門店數(shù)量相去甚遠(yuǎn)，同時，新加坡的整體營收仍處于虧損中，但虧損幅度有所收窄，由于美國的咖啡市場遠(yuǎn)比新加坡復(fù)雜，因此，瑞幸對美國市場的開拓更加謹(jǐn)慎。

根據(jù)世界咖啡門戶網(wǎng)站在10月底發(fā)布的美國連鎖咖啡品牌市場報(bào)告顯示，美國有共計(jì)超過500個咖啡連鎖品牌，經(jīng)營門店數(shù)量超過42700多家，目前市場規(guī)模達(dá)540億美元，而根據(jù)Research and Markets的數(shù)據(jù)顯示，美國咖啡市場在預(yù)測期（2024-2029年）內(nèi)復(fù)合年增長率為3.69%。

截至2024年10月，美國咖啡市場規(guī)模

其中，星巴克在美國擁有超過17,000家門店，占據(jù)近40%的市場份額，以“第三空間”體驗(yàn)深入人心，贏得了大量忠實(shí)用戶。星巴克通過提供高質(zhì)量咖啡、定制化產(chǎn)品和舒適的社交環(huán)境，已將門店塑造成獨(dú)特的社交場所，品牌調(diào)性深受美國消費(fèi)者的認(rèn)同。

與星巴克的高端定位不同，Dunkin'專注于平價(jià)路線，該品牌在美國的門店數(shù)量已超過10,000家，以“性價(jià)比”為核心競爭力吸引“打工族”。Dunkin'的產(chǎn)品組合相對簡單，主要集中在經(jīng)典咖啡、甜甜圈和早餐三明治，滿足快節(jié)奏生活需求，深受追求性價(jià)比的年輕人喜愛。這些品牌不僅在規(guī)模和影響力上領(lǐng)先，還根據(jù)不同的消費(fèi)需求形成了各自的特色。

對于美國人而言，咖啡文化早已根深蒂固。美國人將咖啡視為日常生活的重要組成部分，并且對咖啡的質(zhì)量、風(fēng)味和制作過程有較高的要求，盡管便利性也是重要因素之一，但與其他國家相比，美國消費(fèi)者對咖啡的口感和制作工藝更為關(guān)注。瑞幸的產(chǎn)品策略和品牌定位與美國現(xiàn)有品牌存在顯著差異，以星巴克為例，其在美國的大杯美式含稅售價(jià)4.69美元，大杯拿鐵則是5.46美元，而瑞幸計(jì)劃售價(jià)為2-3美元，相比而言，瑞幸要更加實(shí)惠。不過，在海外市場，瑞幸面臨更高昂的運(yùn)營成本，包括原材料、人工、租金等因素，這限制了其定價(jià)策略的空間，使得瑞幸在國內(nèi)成功的低價(jià)模式難以完全復(fù)制。在進(jìn)入新加坡市場時，瑞幸選擇了走中高端路線，放棄了其在中國以低價(jià)吸引大眾的策略。

Quo Vadis Capital創(chuàng)始人John Zolidis指出，瑞幸在美國將面臨新挑戰(zhàn)—美國市場的咖啡行業(yè)已趨飽和，消費(fèi)者對咖啡的期待和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)更高，瑞幸在中國通過推廣咖啡打開了新的消費(fèi)市場，但在美國，咖啡已是成熟的消費(fèi)品類，消費(fèi)者的需求更注重產(chǎn)品體驗(yàn)和品質(zhì)，因此瑞幸需要滿足更高的市場預(yù)期。

另外，瑞幸早年在財(cái)務(wù)上曾經(jīng)歷造假風(fēng)波，雖然此事在中國市場的影響已逐漸消退，而且現(xiàn)在的管理團(tuán)隊(duì)已經(jīng)全變更新?lián)Q代，但美國消費(fèi)者和媒體仍可能對瑞幸的品牌誠信度有所保留，在這種情況下，瑞幸能否在美國復(fù)刻中國市場的輝煌？

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瑞幸勝算幾何？

當(dāng)然，如果瑞幸在美國市場解決了供應(yīng)鏈問題，使得其低價(jià)策略得以實(shí)行，那么瑞幸在美國市場的發(fā)展是有機(jī)會脫穎而出的。

盡管美國咖啡市場競爭格局復(fù)雜，但低價(jià)消費(fèi)者仍占據(jù)大多數(shù)。例如SHEIN和拼多多在美國市場的成功充分說明了這一點(diǎn)。SHEIN通過超低價(jià)格的快時尚模式迅速吸引了美國年輕消費(fèi)者，他們看重產(chǎn)品的低價(jià)和更新速度。

SHEIN用戶界面

而海外拼多多Temu則以極具吸引力的超低價(jià)進(jìn)入美國市場，依托社交電商模式快速擴(kuò)展用戶群體。隨著美國市場“M型消費(fèi)”趨勢日益明顯，重視性價(jià)比的消費(fèi)者會越來越多，他們更青睞實(shí)惠的消費(fèi)方式，而這正是瑞幸能夠發(fā)揮優(yōu)勢的關(guān)鍵。

瑞幸的便捷模式同樣是其核心競爭力之一。在中國市場，瑞幸推出了“快取+移動端下單”模式，迎合了現(xiàn)代都市消費(fèi)者對便利和速度的追求。通過自建APP和店內(nèi)自助取餐點(diǎn)，瑞幸將咖啡消費(fèi)轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N快速高效的日常行為。這種模式在美國市場也具有競爭力，特別是在快節(jié)奏的城市生活中，瑞幸的移動下單和自助取餐服務(wù)可以更好地滿足消費(fèi)者迅速獲取咖啡的需求。盡管星巴克等品牌在美國市場也推出了移動下單服務(wù)，但它們更多地結(jié)合門店體驗(yàn)，而瑞幸則聚焦于“即取即走”的高效模式，減少了等待時間和不必要的店內(nèi)消費(fèi)。這樣的服務(wù)模式將幫助瑞幸迅速融入美國消費(fèi)者的日常生活。

此外，瑞幸強(qiáng)大的新品研發(fā)能力也是其在競爭中脫穎而出的重要因素。歐美市場的傳統(tǒng)咖啡品牌在新品推出和菜單更新方面步伐緩慢，通常保持多年不變，僅在季節(jié)性產(chǎn)品上偶爾推出新款。而瑞幸已經(jīng)在國內(nèi)市場建立了快速響應(yīng)消費(fèi)者需求的研發(fā)與供應(yīng)鏈體系，能夠頻頻推出多樣化的新品，如季節(jié)限定、創(chuàng)新口味、聯(lián)名款及融合本土文化的咖啡產(chǎn)品。這一快速迭代能力不僅幫助品牌保持新鮮感，還吸引了喜愛多樣化體驗(yàn)的消費(fèi)者。在進(jìn)入美國市場后，瑞幸有望繼續(xù)沿用此策略，通過推陳出新，以及研發(fā)符合美國人口味的創(chuàng)新產(chǎn)品，以彌補(bǔ)競爭對手產(chǎn)品線相對單一的不足。此外，具有獨(dú)特性的產(chǎn)品也有助于在社交媒體上引發(fā)“自傳播”效應(yīng)，進(jìn)一步提升瑞幸在美國的品牌知名度與市場影響力。

郭謹(jǐn)一指出，衡量世界級咖啡品牌的標(biāo)準(zhǔn)不僅限于收入、利潤、市值等財(cái)務(wù)指標(biāo)，還包括門店數(shù)量、覆蓋范圍、品牌形象及國際影響力等。只有在這些方面均達(dá)到頂尖水平，品牌才可稱為“世界級”。他表示，瑞幸正朝著這一目標(biāo)不斷努力。

若瑞幸在美國市場成功站穩(wěn)腳跟，將成為中國品牌全球化的新標(biāo)桿。盡管與茶飲品牌的出海成就相比，瑞幸仍有提升空間，但其在美國市場的發(fā)展前景廣闊。通過精準(zhǔn)的本地化產(chǎn)品策略、創(chuàng)新的營銷方式和先進(jìn)的數(shù)字化供應(yīng)鏈管理，瑞幸有望在美國市場逐步建立品牌認(rèn)知，打開發(fā)展局面。這不僅鞏固了瑞幸在國際市場的地位，也為其他中國品牌走向全球市場提供了借鑒。隨著全球化進(jìn)程的持續(xù)推進(jìn)，瑞幸的國際化模式或?qū)⒊蔀橹袊放圃谌蚴袌隽⒆愕闹匾獏⒖迹苿又袊放频膰H影響力不斷提升。

本文轉(zhuǎn)載自壹覽商業(yè)，作者：方旬