顧客永遠是對的！

■消費者對食品安全的感知更多體現在門店員工服務水準、菜品口感、現場衛生等，但企業需要更多地在后臺下苦工。

■食品安全就像是海底撈的皮膚，從頭到腳，身體任何一處出現問題都與其息息相關。

■確實很少有企業真正死于食品安全，但這個觀念可能讓部分從業者心存僥幸，從而增加了食品安全的風險，這是很危險的。

2024年12月，“網曝海底撈蝦滑中疑似吃出蛆蟲”事件在互聯網上引發關注和討論后，海底撈官方做出回應 ，確認所謂“蛆蟲”實為斑節蝦的蝦筋，只是在高溫烹飪過程中形成的白色條狀物，這完全屬于食材的正常組成部分，而非任何食品安全問題。

輿論事件發生后的第二天，海底撈質量安全總監郭雙喜在從機場前往市區的路上，和出租車司機展開了一番爭論。

他努力從專業角度告訴司機，正如公司回應所講，所謂“蛆蟲”其實是斑節蝦的蝦筋被煮熟后形成的白色條狀物，這只是一場誤會，但結果并不盡如人意。“我這樣的專業從業者都很難讓消費者相信這是一個誤會，解釋的成本太高了，一不小心就會被丟進輿論的漩渦。”

郭雙喜曾在某知名乳企質量安全部門工作近二十年，但在食品安全烏龍事件中仍難以消除誤解。

在競爭激烈的餐飲界，食品安全問題像一把架在企業脖頸上的利刃。一旦發生，輿論發酵、股票跌停、門店整頓甚至關停，用郭雙喜的話說，“每一項都會讓企業掉一層皮”。

“如果把海底撈比作一個人，食品安全就像是皮膚，從頭到腳，身體任何一處出現問題都與其息息相關。質量安全管理中心要做的，就是讓整個身體形成保護層，防止肌膚的潰爛、防止創傷并確保創傷的愈合。”他告訴雪豹財經社。

郭雙喜2018年入職海底撈質量安全管理中心，為了降低客訴率，原本只負責供應商審核和門店檢查的部門工作量猛增。

郭雙喜決定拋開過去慣用的Excel表格，以抓客訴為起點，摸索起了數據化、信息化和智能化，帶領團隊努力向數字食安靠近。“從那時起，團隊的工作逐漸從單純的監督走向監督＋服務，從供應鏈到門店，每一個鏈條都有一個小組深入扎根，管理上逐漸有了寬度。”

從郭雙喜入職那年到現在，海底撈的門店數量已經從300多家增長至1300多家，但他覺得自己的壓力反而變小了。

“每個模塊都有伙伴在不斷往深扎，我更多的時間會用于思考什么是我沒有想到的。大家分工明確，就像下圍棋一樣，每一個經緯度的交叉點都做了布局，只要這個關鍵點起了作用，我們就會一直平穩向前。”

近日，郭雙喜接受了雪豹財經社的獨家訪談，以下為對話實錄（節選，經編輯）：

01 每年花近千萬做檢測

雪豹財經社：2024年，海底撈的食品安全工作有哪些驚喜和挑戰？

郭雙喜：驚喜體現在很多從2019左右開始深耕的工作，今年陸續開花結果。

海底撈從2019年開始逐漸滲透數字食品安全。到目前，供應鏈端、門店端、蟲鼠害、生產安全等各方面工作，都逐漸向數據化、信息化和智能化靠近。此外，供應鏈的戰略采買、種養殖基地的完善等也逐漸看到了成果。

挑戰主要來自如何為顧客提供更加安全優質且性價比高的產品。從經營的角度講，就是從價值鏈的全鏈條尋找機會點，通過減少過度包裝及加工、縮減運輸距離等，最終實現綜合成本低于市場。

以牛蛙為例。過去，海底撈的牛蛙要從海南養殖基地運到湖南，經水產加工后再發往全國。后來，海底撈直接在湖南、湖北、安徽建立養殖基地，到加工廠的距離縮短了700-1200公里，通過縮短距離將牛蛙運輸死亡率從4%降到了2%。

以前海底撈的牛蛙屠宰后要經過兩次速凍，現在通過VMI系統提前預知單量，將兩次速凍變為一次連續液氮急凍，讓牛蛙的口感更佳。且由于減少了二次解凍所需的周轉箱、塑料袋等，能減少近50%的浪費。

另外，牛蛙產品其實一直存在藥殘的問題，究其原因是部分養殖戶或出于成本考慮或因為養殖不夠專業，濫用抗生素現象嚴重。與此同時，一方面很多顧客希望在海底撈吃到牛蛙；另一方面海底撈作為火鍋行業的頭部企業，也一直承擔著為餐飲行業攻克難關的重任。

對此，海底撈通過基地化的養殖、標準化加工、藥殘批批檢測，同時對基地進行引入審核、月度飛行審核、風險抽檢等措施實現了從蝌蚪投放到牛蛙出塘到工廠加工全鏈條可追溯、藥殘可控，產品上架、穩定供應的目標，確保了消費者能夠吃到安全健康的牛蛙。

雪豹財經社：VMI是供應商管理系統？

郭雙喜：它是一種季產年銷的供應鏈模式。生產商會按照訂單集中生產后放置于倉庫，再根據需求發貨。相當于我這邊做少量的庫存，他那邊做大量的庫存，以實現成本的綜合平衡。

雪豹財經社：餐飲企業現在普遍認為未來的機會點在供應鏈，怎么理解？

郭雙喜：其實就是看誰最早去挖掘它。要從整個鏈條來看，而非只看某一點。很多企業通過招標比價來壓供應商，這種做法其實是不妥的。因為如果供應商和企業之間不能形成緊密的合作關系，那么供應商很難提供優質的產品。只有企業能夠切實地幫助供應商加強專業能力、降低成本、減少人力，二者才算真正捆綁在一起，才能夠實現雙贏。

雪豹財經社：從田間到餐桌的每個環節，食品安全都可能受到來自不同方面的挑戰。如何保障每一家供應商在采購、制作、倉儲、配送等所有環節都不出錯？

郭雙喜：首先，我們對供應商進行了A、B、C的等級分類，分別代表高風險、中風險、低風險。

一些鏈條管理本就非常嚴格的知名大企業，不是我們重點管控和幫扶對象，從田間地頭或池塘捕撈后再簡單加工的初級農產品企業，才是我們重點管控和幫扶的對象。

我們會從種養殖開始全鏈條介入，提出各種標準，審核合格者才能獲得供貨資格。生產完畢后出場檢測，到貨后再進行檢測，此外，還會對高風險類產品做風險監測抽檢等。

我們通過現場幫扶、標準制定、到貨檢測，確保產品品質的穩定性，為此，我們每年在檢測費用上的支出就有八九百萬元。

海底撈對供應商的準入要求還是比較嚴格的，供應商的準入合格分為80分，比行業平均分高大約10分，想要成為海底撈的供應商難度不小。

02 人人都是“朝陽群眾”

雪豹財經社：你曾說海底撈的食品安全是從踏勘環節就開始滲透的，具體是怎么做的？

郭雙喜：沒錯，門店選址完畢，會有專員去查看一道防線、二道防線，判斷能否有效防止老鼠等有害生物。施工過程中會定期檢查現場安全，驗收施工材料。正式交付前會進行二級驗收，包括但不限于審核門店圖紙、水質檢測、門店管理層及多個崗位員工的食品安全培訓考試等，全部通過后才能簽發預開業證書，若在檢查過程中發現問題，會當場要求推遲開業。

雪豹財經社：海底撈門店的食品安全相關崗位有多少專職員工？

郭雙喜：目前每家門店都配備了一名專職食品安全員。每家門店的食品安全專員由門店經理直接管理，我負責對他們進行專業資格認證和技能提升訓練，必須拿到總部簽字的證書才能正式上崗。我們會建立一套學習地圖，針對員工的個人履歷匹配初級、中級、高級的崗位認證晉升途徑，等級越高，可以管理門店數量越多，工資也越高。

雪豹財經社：但海底撈還有十幾萬其他崗位員工，如何讓所有員工關注食品安全？

郭雙喜：海底撈自2019年開始執行“一日食安員”制度，真正實現了食品安全的全員參與。過去，食品安全工作的壓力全部壓在門店食安專員身上，但現在一些工作逐步擴展到每個員工身上，人人都是“朝陽群眾”。

在海底撈，食品安全直接關系到每個人的收入。每位員工有12分食品安全分，過去分被扣完，可能會被辭退。現在全員輪值，當日交接班過后，在正式開工前勻出十分鐘時間檢查現場食品安全問題，不僅沒有增加工作量，發現問題監督解決還能得分，失分多者可以靠此“補血”，得分超過12分者可以按積分等級兌換獎品，有不少員工都兌換到了彩電、洗衣機、冰箱等大件兒。

最初推動“一日食安員”時各方面阻力很大，認可度只有不足60%。到現在，這個制度不僅成了海底撈食品安全管理工作的亮點，認可度也幾乎達到了100%。

雪豹財經社：2024年，海底撈通過“嗨食安”管理體系實現了從采購到餐桌全鏈條的整體把控，在實際應用中效果如何？

郭雙喜：食品安全管理更多的是管控風險，需要預防供應鏈及門店的加工操作風險，嗨食安管理體系可以理解為一套防御系統，通過這套系統，我們能夠對一些風險進行前置管控及識別，從而降低餐桌上的風險。

這套系統也涉及管理。比如，新入職員工的雙安全認證，通過學習，考試合格后才可以開始工作打卡，職位晉升也需要在食品安全考試中拿到足夠的學習積分。

嗨食安并非只針對食品安全部門，整個公司在履職過程中都要嚴格執行食品安全相關要求，圍繞顧客流、產品流、業態流，進行全方位管控。

雪豹財經社：2018年你入職海底撈時只有不到300家門店，目前海底撈已開出1300多家門店及多個副牌數百家門店，食品安全管理難度變大了嗎？

郭雙喜：就中餐而言，海底撈的食品安全管控應該是比較完善的，所以在這方面，很多企業也在學習海底撈。我們將制造業優秀做法搬到餐飲業，系統化程度更高，扎得更深。

雪豹財經社：海底撈如何塑造并保持安全、放心的品牌形象？

郭雙喜：消費者理解的食品安全和企業所確保的食品安全還是有一些差異的。消費者對食品安全的感知更多是來自于門店端，比如門店員工服務水準、菜品口感、現場衛生等，而企業的食品安全除了門店端之外，更多的是在后臺下苦工，這是消費者無法看到的。

近年來我們也在不斷地加大食品安全建設的透明度，比如提高消費者參觀后廚的頻率、打造嗨食安小課堂，以及拿下更多食品安全權威認證資質等，在向消費者科普食品安全的同時增強粘性和信任度。

03 顧客永遠是對的

雪豹財經社：在上級對你的考核中，最重要的KPI是什么？

郭雙喜：有很多方面，比如客戶投訴率、產品抽檢合格率、蟲鼠害控制情況、稽核檢查完成率，以及供應鏈幫扶課題等，這些都是從不同維度進行綜合考察的，既有KPI量化指標，也涵蓋了OKR這樣的目標導向指標。

在這方面，日常我與上級領導的溝通還是非常頻繁密切的，大的匯報一個月一次，而平時只要與上級領導見面，我們也會進行簡單的工作交流，這種密切的溝通對我的工作開展還是比較有利的，領導知道我要做什么，并給予對應的支持。

雪豹財經社：針對已經發生的食品安全事件，海底撈內部如何復盤？

郭雙喜：我們通常遵循“七個不放過”原則進行復盤：找不到問題的根源不放過，找不到問題的責任人不放過，找不到問題的解決辦法不放過，改進方法落實不到位不放過，問題責任人和員工沒有受到教育不放過，沒有長期改進措施不放過，沒有建立檔案不放過。

海底撈并不會因為員工犯錯就直接將其辭退，管理層更傾向于為員工提供改正的機會，因為出過錯的人，面對突發事件反而更有經驗，同時也更具敬畏之心，當然，前提是當事員工真的在用心反思并付諸實際行動去改正。

在復盤過程中，我們會將關注點更多地放在操作流程是否完善，在原有標準作業的基礎至上，有那些缺點和不足之處，并提煉和總結出新的經驗和做法，以便對現有的流程進行優化和補足。

雪豹財經社：這類復盤你的參與度有多高？

郭雙喜：前期我會以輔導員身份帶領大家復盤，主要是讓團隊伙伴熟悉各類工具的使用。具體到每家門店，事件發生后會有應急處理小組的人員到場，帶領著事件親歷者，圍繞“七個不放過”，找出事件發生的根本原因，最終形成一份新的指導性文件。

總的來說，客訴發生時遵循的原則是：第一，不要懷疑顧客，顧客永遠是對的；第二，如果顧客錯了，那請遵循第一條。

雪豹財經社：你到門店會關注哪些細節？

郭雙喜： 到了門店，我通常會先去洗手間，還會看一下后堂的垃圾房。如果洗手間很干凈，其他區域的衛生一般都不會太差。在具體的檢查流程上，檢查組的同事可能要比我更專業細致，坦白講，他們比我更苛刻。

雪豹財經社：如果把海底撈比作一個人，食品安全會是什么部位？心臟、大腦還是血管？

郭雙喜：我覺得食品安全更像是海底撈的皮膚，從頭到腳，身體任何一處出現問題都與其息息相關。它也是整個身體的保護層，防止肌膚的潰爛、防止創傷并確保創傷的愈合。皮膚不可能沒有任何創傷，哪怕是寒風酷暑也有可能干裂或曬傷。

04 海底撈像一只海豚

雪豹財經社：海底撈創始人張勇先生曾總結過海底撈的兩種“死法”，其一就是食品安全出問題，“一旦發生，生死攸關”。但我們似乎很少看到有企業真的因食品安全問題而徹底倒下，所以生死攸關的說法是否太夸張了？

郭雙喜：我覺得從理念上必須要有高度認知，因為我們是一家餐飲企業，每年服務顧客數億人次，所以我們給到消費者的每一口食物都要是安全的，張總提出這樣的戰略主張，我想也是希望海底撈的所有員工都要意識到，食品安全這件事在海底撈內部是被高度重視的。

雪豹財經社：從業26年來，你認為中國餐飲在食品安全方面變好了還是更糟糕了？

郭雙喜：我覺得是更好了。據我了解具備一定規模的餐飲企業都在打造自己的食品安全團隊，我個人也是經常會接到食安方面的工作交流邀約，說明大家在食品安全方面的意識越來越強了。

雪豹財經社：這種意識來源于教訓？

郭雙喜：現在的餐飲從業者中Z世代比例正在不斷增加，他們對重大食品安全事故的體感可能不深，那些親身經歷過重大食品安全事故的老一輩從業者，對于食品安全的認知可能更加深刻，也不敢有絲毫懈怠。

確實很少有企業真正死于食品安全，這可能會讓一部分從業者存在僥幸心理，我想說這是危險的。

雪豹財經社：如果用一種動物來形容海底撈，你認為是什么？

郭雙喜：我確實沒想過這個問題，但我覺得應該是海豚吧。海底撈始終以顧客為中心，就像海豚一樣，無論在哪里，都能與人類建立起愉快的互動關系，也總是嘴角上揚，笑迎八方客。

本文轉載自雪豹財經社，作者：李子溪