一、加強績效管理的設計與開發

績效管理理論起源于基督教文化和思辯哲學傳統深厚的美國，在績效管理引入中國的過程中，由于缺乏對歐美國家社會文化傳統的深入分析以及對自身社會文化環境的審視，將西方舶來的理論生吞活剝、貽害企業的事情便屢屢發生，給績效管理的聲譽造成了極為惡劣的影響。整體來看，除部分國有企業占據壟斷地位之外，中國多數企業還是以制造、服務等勞動力密集的行業為主，人均創值低。反觀美、歐、日企業，早已經過這一階段，轉而走上輸出知識、技術、資本、人才的道路，歷史因素決定了他們的業務模式屬于知識、資本、技術密集型，知識型員工、受過良好教育的產業工人是勞動力市場的主流。不同的業務模式，決定了其所應采用的管理方案亦應不同：員工知識化程度較高的、需要維護創造和創新環境的企業，自然要求管理更加人性、更有彈性。而以勞動密集的制造或服務業為主的企業，肯定需要加強成本控制和標準化管理。所以，中國企業在制定具體的績效管理方案時，一定要結合本國國情、本企業的實情，而不是盲從各種績效管理理論。在實踐中，筆者的經驗是，企業要想獲得績效管理的成功，就一定要量體裁衣，根據企業自身的需要，將不同的績效管理方法綜合提煉使用，一個360度考評是不可能將企業的績效管理搞好的。

比如，海爾績效管理的OEC管理（Overall Every Control and Clear）模式，即“全方位、每人、每天、每件事的控制和清理”，強調“閉環管理、比較分析和不斷優化三大原則”，關注5W3H1S九個控制要素（目的、標準、地點、責任人、進度、方法、數量、成本、安全），其實質是全面管理、全程管理、問題管理、即時管理和自我管理的有機組合。很好規避了中國員工的缺點：做事馬虎、不尊重規則、投機取巧、做事自發性不夠等。所以海爾的績效管理符合中國國情，文化內涵豐富、結構豐滿、邏輯嚴謹、富于創意，雖然吸取了歐美乃至日本許多管理思想的精髓，但呈現方式則是中國式的，

二、加強績效的基礎管理

建立健全企業各崗位職位分析、崗位職責是績效管理的出發點與落腳點，沒有這兩個基礎作參照標準，企業的績效考核就只能是跟著“感覺”走，無法深耕。

在制定崗位說明書時，傳統的企業大多數僅列明工作事項，并未列明工作標準，導致無法準確提取考核指標。例如，ISO內審員崗位說明書中，“負責檢查企業質量管理體系的有效性”，若作為考核項目，就要對這項崗位職責的工作標準進行描述：每月15日前上報上月企業質量體系內審報告，并通過主管領導的審批。否則，考核標準很難做到標準化。

企業通過制定崗位說明書，進一步建立檢查反饋機制，明確檢查人、復查人、總責任人，通過審核機制，及時發現管理問題，進行績效輔導、預防性管理。

企業通過制定崗位說明書，完善崗位責任分工，通過任務分工矩陣及目標分解魚骨圖等專業工具將總目標層層分解，使戰略落地。

三、加強績效管理體系建設

1.績效指標體系

企業在設計績效指標時，必須符合SMART原則，即：明確性原則（Specific）：績效指標必須是具體的、明確的，以保證其明確的導向性；可測性原則（Measurable）：績效指標必須是可以衡量的；可達成原則（Attainable）：績效指標必須是可以達到的，可實現的；相關性(Relevant)：績效指標必須要與企業的戰略目標緊密聯系，與企業的戰略目標具有一定的相關性；時限性原則（Time-based）:績效指標必須具有明確的時限要求。

無論是制定團隊的工作目標還是員工的績效目標都必須符合上述原則，五個原則缺一不可。

根據SMART原則，將企業目標分解為企業指標、部門指標、班組指標以及崗位指標等。

根據戰略分解的原則，又可以分解為財務指標、客戶指標、內部流程指標、成長指標等。

企業在確定了各項考核指標后，就要建立各種指標數據生成模板，建立指標庫。

2.考評運作體系

績效管理運作系統包括企業績效考評委員會、考評人員、被考評者、考評程序、數據的收集、考評制度的建立及運行等內容。另外，培訓開發、工資分配等模板都須與之相適宜方可。

3.結果反饋體系

結果反饋體系是績效開發利用的依據。通過對績效考核的結果的開發利用，對企業的人員規劃、培訓開發、激勵政策、組織架構及業務流程進行不斷優化，從而實現企業經營業績及管理水平的不斷提升。

四、加強績效管理的戰略執行

首先，要防止績效目標與企業戰略脫節。企業在制定好戰略后，利用BSC戰略地圖，制定出具體的行動路徑、項目，以平衡兼顧為指導原則，從財務營收方面、客戶滿意方面、學習成長方面、內部運營方面四個戰略緯度制定關鍵績效指標。

其次，要避免盲目追求績效指標的“全面性”。為了不遺漏目標，企業往往把各種指標都羅列出來，有的部門承擔著30多項指標，都是目標，其實就是沒有目標，更談不上聚焦戰略。因為，根據心理學分析得出，人一般情況下在規定的時間段內，最多只能同時關注七個目標。所以，企業對戰略目標進行分解、提取指標時，一定要基于戰略的KPI關鍵指標。
??? 最后，我們根據各部門的職能，做職能考核指標的推導。因為，戰略關鍵推導的KPI指標只是體現了公司戰略的要求，忽視了組織職能管理的需求，職能考核指標是KPI指標很好的補充。
??? 在完成上述三個步驟之后，各個考核主體的考核指標體系（指標庫）已經形成，然后運用ＳＭＡＲＴ原則對指標進行檢視，選擇５～7個指標作為當期的KPI關鍵指標，為各個指標設置權重和賦值，當所有工作完成之后，就可以與各考核主體簽定《績效合同》。

總之，中國的社會文化是比較典型的關系文化，中國人也比較講究中庸之道，人情因素比較重，制度和規則意識淡薄，企業管理基礎薄弱，在這樣的社會背景下，企業如果未充分結合中國的人文環境，只是機械的移植或簡單的模仿西方績效管理思想，其企業的績效管理工作十有八九注定是要失敗的。

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