中國有句古話“治大國如烹小鮮”。可見烹小鮮不是一件簡單的事。而烹小鮮只是餐飲中的一環，與其說挽救一家持續重度虧損的火鍋店，不如說是去扶持一個初創火鍋品牌。

創一個品牌，是從0到1，而救一家店，是先要從-2到-1再從-1到0，然后才是從0到1，再然后才有一生二，二生三，三生無極的可能！

餐飲是一個兩極分化的行業，要么呈良性循環，要么呈惡性循環。沒有苦勞，只有功勞。保本就是虧本。對于一家虧損的餐飲企業，如果不是選址和物業等硬傷外，那么很多問題追溯到根源，就是早期布局的時候。

由于認知思維等偏差，沒有做好可行性分析，所埋下的炸彈，造就惡性循環。

或者有些問題，是后期運營的時候無危機意識，無創新迭代，被后來者反超。有些問題，是由內部管理細節造就人心散漫。就餐體驗下滑所敗。有些問題是外部趨勢所導致，以及競爭對手對目標客戶的蠶食，及分流所致等等等等……此處省略上百字。

用一句話總結：你的企業整體團隊的戰斗能力，價值輸出能力和就餐體驗總和，低于當地餐飲的平均水準，無法滿足目標客戶的需求。以至于被市場邊緣化，被消費者遺忘。 ???

冰凍三尺，非一日之寒。對于一家已經虧損，或者重度虧損的火鍋店，如果去細化和深挖，一定存在以下一種甚至多種復雜綜合的因素：

?比如運營成本過高或資源浪費過大、市場過于飽和、項目無核心競爭力、同質化競爭嚴重無法突破競爭對手的封鎖、產品無賣點、消費者無記憶點、定位不精準、營銷乏力無著力點、品牌無核心訴求、無法占領消費者心智。內部管理混亂，體制混亂，朝令夕改，責令不清，賞罰不明，人才流失，消極懈怠，人心潰散?？驮戳魇В诒禄鹊鹊鹊取颂幨÷陨习僮?。

?有問題不可怕，面對它解決它，可怕的是盲目折騰，不斷試錯。造就從領導人到員工，以及顧客，都無法正確認知企業的定位。變成四不像。以致資源枯竭，無力乏天。

很多企業都是天晴的時候不修瓦，火燒眉毛的時候就病急亂投醫。對于一個領導人，要比別人看的深看的遠，屏棄僥幸思維。防范大于未然，才能在每個關鍵的點上，做出有魄力的決策，讓企業持續穩步的健康發展。

解決方案就是具體問題，具體分析，具體解決。? ?? ???

首先要評估企業本身問題的嚴重性，能不能救？值不值得救？要花費多少代價？投入多少資金、多少精力、多少資源、多少時間，再根據自身的實際情況做決策。

比如：

一、站在生意的角度。 ?

開店不是養孩子，而是養豬，豬是用來賣的，對于很多有硬傷，或者即將步入癌癥晚期的餐廳來說，停止錯誤的前進也是一種進步。少虧也是賺，盲目的堅持是對自身的詆毀，市場是一把無形的刀，一直在不斷的斬殺落后產業，這是趨勢。要么換地腳，要么推倒重來重新布局。這個取決于你對市場綜合因素的評估和你的殺伐決斷。

二、站在干事業的角度。 ?

如果一家虧損的門店，你都能扭虧為盈，試問，還有什么店干不起來？要知道成功總結出來的經驗，都是虛無縹緲的。失敗總結出的經驗才是寶貴的。以后二次創業或者拓展的時候，這些都是你人生寶貴的財富，取決于你的放棄成本及試錯成本，以及你的信念和心態。

三、站在品牌的角度。 ?

取決于你的戰略布局，成大業者不計較，眼前一城一池的得失，最終評估的是品牌的價值。如果是做加盟的品牌，就更不在乎一倆家店的盈利情況。你的利益點在哪，側重點就在哪。取決于你有什么。要什么，能放棄什么。

四、站在個人的角度。 ?

那就包含面子問題，情懷問題，其他產業的資源牽涉，資本運作以及，事業規劃等等綜合因素。

綜上所述，要參考項目本身的實際價值、附加價值和你的試錯成本，和投入產出的資源價值比，最后再多害相權取其輕，做出理性的決策。

以一家初創火鍋品牌，每月重度虧損的單店為例，你要在當地市場異軍突起，扭虧為盈，彎道超車至少需要，從以下四個角度，去切入尋找解決方案。

一、以消費者需求為中心 ?

1、發現未被滿足的需求，比任何牛逼的營銷還牛逼，消費者的需求，不是別人告訴他的，是看不見的，是隱藏在習慣。語言、動作、眼神背后的，需要經營者去調研、去收集、去提煉、去猜測、去還原、去洞察，隨著消費升級，消費者的需求需要，在現有認知的基礎上去激發，喚醒和引導。

舉個例子，比如消費者要買一個手電鉆，其實可能他要的不是這個電鉆，他要的是在墻上打一個孔。再比如，他要的可能不是這個孔，是要在這個孔里面裝上，一個螺絲或釘子。再深挖，他要的可能不是裝這顆螺絲，而是在墻上的這個釘子，或螺絲上掛一個東西。那么假如你有更好的解決方案，比如，壁掛，那么消費者就愿意為這個東西掏錢。

2、細分消費者人群，再細分特定人群的需求，不同的人群消費習性，和消費觀是不一樣的，就餐體驗和價值需求也是不一樣的。

比如，小孩愛聰明，女人愛美，老年人愛健康，土豪愛排場和炫耀，小資愛精致和性價比，年輕人愛嘗新和認同感，有些人就是愛便宜等等。

可以細分出太多的不同需求，在確認了目標客戶之后，對目標客戶的，需求定義也就越清晰，有了定義就有了邊界，需要匹配的資源也就越清晰。資源的合力就越大，當確定了方向，手段就可以無盡放肆——為目標客群提供最深入、細化的服務。各位看官，定位追求的是點，不是面，它要求深挖，挖的久了，人們便會稱之為——垂直。

二、以競爭對手為中心 ?

1、別人做的不夠好的地方就是你的機會。任何一個餐飲強大的企業，都是把自己最好的這一面，展現給市場和消費者。任何一個企業，做的任何一個決策，都是兩害相權取其輕，兩利相權取其重。取決于你的洞察力，如何提煉出對手的短板，在狹縫中異軍突起，突破封鎖，這叫做以己之長，攻其之短，借別人的勢。

2、凡是敵人擁護的，我們就反對，凡是敵人反對的，我們就擁護，這叫做與其更好，不如不同，形成差異化，避其鋒芒，制造消費者選擇沖突。 ?

3、把競爭對手的優勢變成劣勢。 ?

比如，肯德基的優勢是炸雞和漢堡，真功夫就打出營養還是蒸的好，麥當勞的優勢是為兒童，提供良好的娛樂化就餐場景。漢堡王則打出，如果你始終認為，你是一個幼稚的小孩，那你就去麥當勞吧，如果你認為你渴望長大成大人，那就來漢堡王享受大人的美食。

三、以自我為中心，以市場需求為導向。

提煉自身的核心價值，不要盲目模仿盲目跟風，別人做的好，你不一定做的好。看到的都是表面，看不到的才是真實，做自己熱愛的、擅長的、獨特的，能為消費者創造價值的事情才叫核心競爭力，

一個再牛逼的人也有缺點，一個再沒用的人，也有自己的優點。同樣，沒有哪個企業強大到，不能挑戰，也沒有哪個企業，弱小到不能參與競爭。

四、跨維度橫向打破。 ?

很多時候，在一個特定市場的縱向領域，已經是不斷細分細分再細分，縱向領域的市場空間，已經非常狹小了，這個時候需要你反向思考，跳出原有思維，用橫向思維打破原有的，市場規則和商業模式的邊界。

比如：水只能往低處流嗎？只有打破思維，才能研發出抽水機，把水從低處引向高處灌溉。

比如，到處都是撬鎖入室盜竊，門就一定是從外面鎖嗎？只有打破原有思維，才有了從里面鎖的防盜門。

再比如，西貝從最早的莜面，到西北菜到牛羊專家，再到現在的莜面村，他在定位的這條道路，花了上千萬，他現在還有定位嗎？

沒有，要知道任何事情都有利有弊，定位對于一個早期初創企業，是極其重要的！但當一個企業發展壯大到，一定階段都是去定位化，自己革自己的命，向文化方向去升級和衍生，因為一個企業在消費者心智中，定位了是什么，同樣也定位了不是什么，所以他現在的SLGAN是閉著眼睛點。道道都好吃，超級符號是I love莜，西貝的戰略定位升級，就是屬于橫向打破品類定位的邊界，叫快餐正餐化。

因為隨著消費升級，消費者的外出就餐頻次不斷增加，快餐和正餐這兩個維度的邊界，將越來越模糊，誰先打破，誰的獲客基數就越大，就更容易成為巨無霸。同樣，外婆家，屬于正餐快餐化，都是屬于橫向打破邊界，橫向創新會有無盡的可能性。

以上是對外，但攘外需先安內，一個餐飲企業的內部，至少先要做好以下幾個方面，從產品線到供應鏈，從技術研發到出品標準，從運營體系到管理制度，從人才培養到晉升機制，從定崗定責定物定薪到獎罰體系，從QSC到考核機制，從員工的思想統一，到內驅力激發等等等基礎工作，這些是一個餐飲企業成功的基礎。

管理是為營運服務的，營運是為戰略服務的。 所以，戰略決定命運。任何企業的戰略一定是原創，是能落地的，是建立在大面積調研的基礎上的，是根據自身獨特資源而制定的。

中國人都希望做大事，很多時候之所以做不成大事，是因為做不好小事，用一句話來總結，就是攘外先安內。中學為體，西學為用。用中學制定戰略，用西學狠抓細節管理，死磕品質，有了清晰明確的戰略定位，在做好內部基礎工作之后，后期再用營銷發動攻勢，持續轟炸目標客戶的心智。

拉動產品銷售，增加品牌曝光度和記憶點，才有可能脫胎換骨，力挽狂瀾，扭虧為盈，很多人都是本末倒置，病急亂投醫，妄想營銷治百病。盲目聽信那些，滿嘴跑火車的營銷秘籍，要知道無實務經驗的學者，面對錯綜復雜的現實問題時，較偏重邏輯的演繹、推理。這有其局限性與僵固性，阻礙了對問題本質的認識。

而實戰者，已經累積豐富的經驗，無論在決策或對事情的判斷上，將更有智慧。在認識和解決復雜問題時，將更有現實性、靈活性與變通性。在看待復雜問題時，除了運用邏輯推理外豐富的經驗，會使其從正反面等多個角度，以及矛盾現象背后的共通性，等角度來思考問題的本質。

因此擬定策略方案時不只專業，更重要的是具有綜覽全局的高度。 深度，廣度，和角度。?

所以，真正的餐飲策劃，需要10年以上的經營餐飲企業的專業經驗成本，加行業閱讀能力，加調研的時間成本，加創意智慧，加匹配有效落地資源和執行力。在經過n次頭腦風暴，和動腦大會制定出，ABCD多套方案后再不斷推翻，最后再優中取優，如此方能找到這根針，去捅破這片天，協助您在同質化，血海中殺出一條血路。

扭轉乾坤真正的餐飲策劃，不是拍腦袋想出來的小聰明、小創意，是用腿走出來的，成功地開一家店，也從來就不是靠什么好點子，而是來自于市場、用戶、對手、商圈、商鋪、自身等各維度綜合的，分析與方案定制，無他捷徑。

對于策劃團隊來說，救一家店比開一家新店難的多。 扶萬丈大廈于不倒，是建立在原有基角的，基礎上下刀，用的都是門店現有的資源和團隊。

很多時候我們，不能去代替你原有的團隊去執行，和你的資金分配。很多時候，門店從上到下，不管是文化還是思維，都已經形成了固化體系。并且是建立在，老板不愿意在硬件，以及其他方面多投錢的基礎上，做的都是私人定制服務。

所以，一份好的策劃方案和創意，如果得不到好的執行，我們同樣感到憤怒，因為我們渴望成為"英雄"！要知道餐飲策劃人的成功，是依附在企業的成功基礎上的，只有企業成功了，才能證明策劃人的價值。這也是為什么，寫上一篇文章的原因，這也是我們為什么不斷挑客戶，不斷拒絕客戶的原因。

本文作者壽文彬（微信：swb13066839909），紅餐網專欄作者；轉載請注明作者姓名和“來源：紅餐網”；文章內容為作者個人觀點，不代表紅餐網對觀點的贊同或支持。加入作者專欄請聯系小編微信 ：cjm1900