道哥王新磊認為，衡量一個“品牌活性”有三個指標：消費者口碑、行業(yè)口碑和供應(yīng)鏈口碑。

以此為坐標，小品牌需要做消費者口碑，而大品牌需要發(fā)力行業(yè)口碑。但是漢堡王在大陸市場就像一個“啞巴”。再這樣下去，漢堡王必將平庸至死。

平庸化，讓漢堡王丟掉了“王冠”。

面對浩瀚的大陸市場，2C+2B的聲量過小，注定了漢堡王的沒落。

更值得深思的是，像漢堡王一樣，外資餐飲的“傲慢”和“路徑依賴”，讓它們無法正確認識大陸市場。這其中包括那些已經(jīng)退出大陸市場的外資品牌，以及狼狽落魄的臺資和港資品牌。

丟掉王氣的漢堡王

丟掉王氣的漢堡王，連戰(zhàn)略機會都看不見。

去年底，“鮮肉漢堡”春光乍現(xiàn)。

在鄭州，沙朗阿甘已經(jīng)拿到了奈雪的投資；在西安，魏家涼皮推出了鮮肉漢堡品牌“魏斯理”；還有麥當勞前高管進來“攪局”。一時間，讓人恍惚有一種錯覺——鮮肉漢堡到了高光時刻。

可惜啊可惜！如果大家把“鮮肉漢堡”的聲量一起做大，市場或?qū)⒂瓉硪恍┳兏餀C會點。遺憾的是，沙朗阿甘、魏斯理缺乏戰(zhàn)略思維，一臉“小家子氣”，還裝逼得不行。

更可惜的是，這原本利好漢堡王，結(jié)果漢堡王不僅缺乏戰(zhàn)略眼光，更失掉了王者之氣，在大好的市場機會面前，默默無聞。

以至于當下，“鮮肉漢堡”竟然沒有一個品牌敢于擔當“領(lǐng)頭羊”，卻都幻想著要闖出一片天。真是匹夫之勇。

何以至此？

漢堡王在中國市場的平庸表現(xiàn)，是多重因素長期累積的結(jié)果。盡管中國市場整體對餐飲消費需求旺盛，但漢堡王在戰(zhàn)略定位、本土化、運營管理及市場競爭中屢屢錯失機遇，導(dǎo)致其身陷泥沼，無力自拔。

誰“閹割”了漢堡王？

漢堡王，原來是一個有趣的品牌。

我認識它，就是從它和麥當勞的競爭開始的。這兩個“戲精”用廣告互相擠兌，賺取了海量的流量，并且成就了廣告史上的一段佳話。

比如2002年的漢堡王廣告，鋒芒畢露直指麥當勞——內(nèi)容是麥當勞叔叔偷偷溜進漢堡王買東西吃。

比如有一年的萬圣節(jié)，漢堡王就在店面上做了一套鬼怪裝扮：麥當勞。

麥當勞也會忍無可忍，做出一些反擊。比如貼出告示，“你選擇由（漢堡）王服務(wù)，還是被當成王服務(wù)？”

不過這則告示很快就被漢堡王在旁邊懟了回去：“真火炭燒都不會還烤個啥？”以此嘲諷麥當勞的漢堡都是油煎的。

兩者斗爭最精彩的，就是麥當勞的一則暗示“麥當勞比漢堡王更親近”的廣告——內(nèi)容是告示牌上漢堡王路途遙遠，而麥當勞近在咫尺。

翻看漢堡王和麥當勞的纏斗，就像在觀看一部最激情澎湃的廣告營銷大片，一路火花帶閃電。

這種爭斗更是屢屢破圈，就連沒有漢堡王的地方，也有很多人知道漢堡王。

遺憾的是，這只是在國外。在中國大陸市場上，漢堡王就像被“閹割”了，“國王”變成“太監(jiān)”。

曾經(jīng)那么野的漢堡王，自進入大陸市場至今，在龐大的市場上，幾乎沒有什么聲量。此時此刻，要不是在看道哥的這篇文章，你或許都不會想起漢堡王。

那么，是誰“閹割”了漢堡王？

答案當然不能簡單歸于某個資本方，而應(yīng)歸于一種思維方法——外資餐飲的“傲慢”和“路徑依賴”，讓它們無法正確認識大陸市場。它們覺得漢堡王是一個很牛逼的品牌，消費者應(yīng)該仰視。

事實上，這是在作繭自縛。

而同時期被市場邊緣化的，還包括那些已經(jīng)退出大陸市場的外資品牌，以及狼狽落魄的臺資和港資品牌。

不管賣給誰，漢堡王都要強化品牌認知

盡管把漢堡王做成這個熊樣子，但是我還是相信，漢堡王的管理層會很容易原諒自己。因為他們最強大的借口就是——漢堡王2005年才進入中國，比肯德基（1987年）、麥當勞（1990年）晚了近20年。

事實上，這真的只是借口。

道哥王新磊認為，入局過晚并不是漢堡王失敗的理由。不去強化品牌認知，搶占消費者心智，才是其長不大的根本原因。

一、漢堡王本土化策略失敗

1.產(chǎn)品定位模糊

早期漢堡王主打高價牛肉漢堡，但未能像肯德基（老北京雞肉卷）或麥當勞（麥辣雞翅）推出標志性的本土化產(chǎn)品。盡管后期嘗試推出低價套餐（如“9.9元國王日”），但力度不足且營銷聲量有限，難以撼動消費者心智。

2.定價策略矛盾

長期維持高價策略，客單價（28.49元）高于麥當勞（27.57元）和本土品牌（塔斯汀18.74元），既無法吸引下沉市場，又在一二線城市被精品漢堡品牌（如Shake Shack）擠壓。

3.品牌認知模糊

消費者對漢堡王的印象長期停留在“火烤牛肉漢堡”，但這一特色既無法與精品漢堡Shake Shack競爭，又難以形成大眾化記憶點。

4.營銷策略失效

相比肯德基的“瘋狂星期四”或麥當勞的聯(lián)名營銷（如貓窩周邊），漢堡王的促銷活動聲量不足，且缺乏社交媒體話題性，導(dǎo)致年輕用戶流失。

二、運營困境：加盟體系崩潰與成本失控

1.管理失當

早期由土耳其TFI集團運營時，漢堡王過度依賴特許經(jīng)營模式，總部對中國市場的本地化需求反應(yīng)遲緩。例如，2012年后的快速擴張忽視了門店質(zhì)量，導(dǎo)致加盟商矛盾激化。

對比麥當勞2017年引入中信資本后加速本土化（如更名“金拱門”），漢堡王直至2025年才收回經(jīng)營權(quán)并嘗試調(diào)整，錯失了關(guān)鍵窗口期。

2.加盟商矛盾激化

2024年，福建、安徽等地加盟商大規(guī)模關(guān)店，指責漢堡王存在“霸王條款”、食材質(zhì)量差、運營成本過高等問題。例如，福建某加盟商因銷售額下滑60%退出，導(dǎo)致當?shù)?家門店關(guān)閉。加盟商利潤空間被低價促銷進一步壓縮，形成惡性循環(huán)。

3.下沉市場拓展失敗

作為遲到中國大陸市場20年的品牌，漢堡王仍然采用舊的加盟方法，在全國撒胡椒面式擴張，最終沒有形成品牌高地。

4.供應(yīng)鏈與成本管理短板

有加盟商吐槽：“品牌方送來的很多蔬菜都是不新鮮甚至腐爛的，有的西紅柿都發(fā)霉了，凍肉餅送過來很多都稀碎了，就連送來的巧克力都是臨期的。”

漢堡王如何自救？

2025年，漢堡王母公司RBI收回中國業(yè)務(wù)控制權(quán)后，啟動了“三步走”策略——

1.直營化與資本增資：注冊資本從4.1億美元增至4.6億美元，試圖通過直營模式提升管理效率；

2.本土化戰(zhàn)略調(diào)整：任命中國籍高管，探索低價套餐和“云廚房”模式；

3.尋找新合作伙伴：與笛卡爾資本等洽談，試圖復(fù)制Tims咖啡的成功經(jīng)驗。

然而，這些措施仍面臨四大挑戰(zhàn)：品牌重塑需要時間，加盟商信任修復(fù)困難，下沉市場需平衡價格與品質(zhì)，市場競爭格局已高度固化。

若無法在2-3年內(nèi)實現(xiàn)突破，漢堡王可能淪為外資品牌本土化失敗的典型案例。

漢堡王該如何自救呢？

關(guān)鍵要認清核心問題：漢堡王的平庸，本質(zhì)上是戰(zhàn)略遲緩、運營僵化與市場競爭失焦的綜合結(jié)果。

因此，第一步是對內(nèi)：用數(shù)字化來統(tǒng)籌組織，提高效率和品質(zhì)；第二步是對外：強化品牌認知，而不是打價格戰(zhàn)；第三步是優(yōu)化加盟體系。

道哥王新磊認為，漢堡王的教訓(xùn)警示外資品牌：本土化不是選項，而是生存前提。在“卷價格”“卷創(chuàng)新”“卷下沉”的中國餐飲市場，缺乏敏捷反應(yīng)能力的品牌注定被邊緣化。

（本文轉(zhuǎn)載自：什么值得加盟）