餐飲，本就是一個用菜刀的行業，這兩年突然沖進一群拿槍的，面對新武器，拿刀的該咋辦？

　　一、批評與自我批評，挑出刀比槍的劣勢

　　二、表揚與自我表揚，找出刀比槍的優勢

　　三、吸納與自我迭代，把刀磨亮把槍扛上

　　這里先說下，刀和槍的特點，槍適合遠距離攻擊，刀適合近距離攻擊。遠距離攻擊的時候槍有著絕對性的優勢，近距離搏擊的時候刀有著絕對性的優勢，而且只要刀不離手，攻擊力持續，但是槍就不一樣了，有了一把好槍是不夠的，還需要有子彈，資本和技術就是拿槍的子彈。

　　我列舉了十條對拿刀的批評：?

　　第一，不會互聯網思維：吹牛逼

　　拿刀的餐飲人，很多年營業額多少億，連鎖店幾百家上千家的，都不怎么吹牛逼，可是我們看看那些拿槍的，搞個app就估值多少億、融資多少億，還是美刀。一般拿槍的都會把自己的估值和融資額夸大多少倍的往外報，反正吹牛逼不上稅，既然不上稅，何不把牛逼吹得大點，不然著名天使投資人真格基金的徐小平也不會呼吁大家不要虛報融資額。

　　互聯網不吹牛逼行嗎？放高利貸的叫P2P，乞討要錢的叫眾籌，搞個數據收集和統計就可以吹牛逼叫大數據分析了，投資點錢的都說自己是天使投資，就包括沒錢裝著有錢并忽悠創業者的人都自稱天使。投資人幫助創業者一起吹牛逼，擊鼓傳花，花落誰家？

　　雖然餐飲業的成功是真刀真槍（冷兵器時代的槍）拼出來的，但是適當的吹牛逼還是很有用處的，不然賣煎餅、肉夾饃的怎么能估值那么高？其實這里的吹牛逼不是貶義詞，我認為是褒義詞，該吹牛的時候就要吹牛，起碼引起了關注度和帶來了流量。以前吹牛逼，沒有渠道無法傳播，但是現在微信、微博，各種自媒體等傳播途徑非常多，而且是無界限的傳播，那么我們拿刀的是不是也應該思考下怎么吹牛逼？我們拿刀的，不會吹牛逼也不要緊，但是看見拿槍的為啥有時候會害怕？拿槍的槍里有沒有子彈都不知道，反正先吹牛逼把拿刀的嚇了夠嗆：別動，我有槍。

　　第二，不懂互聯網營銷：

　　“雕爺牛腩”先用500萬元從香港某個食神手里買秘方的傳言吸引了眼球，而后再在娛樂圈和媒體圈搞了一把神秘試吃，雕爺牛腩在正式開業的前一天，留幾手到店用餐“巧遇”蒼井空的營銷讓雕爺牛腩關注度暴漲，想不火都不行。

　　“黃太吉”的外星人大會、美女老板娘、開豪車送煎餅，一時紅遍微博。這種萬花筒式的營銷給黃太吉達到了很好的宣傳效果，又沒華幾個錢。

　　西少爺肉夾饃，用一封《我為什么辭職賣肉夾饃》，訴說了北京的繁華、高懸的房價、物質的愛情、平凡枯燥的工作，一切都太有代入感，處處都敲擊著白領和即將就業的大學生的心，于是，文章一夜之間被瘋傳。

　　新西少肉夾饃，通過和西少爺的撕逼大戰，也吸引了眼球，并拿到了洪泰基金的投資。

　　伏牛堂在開業的那一天，寫下了一封名為《我碩士畢業為什么要去賣米粉》的文章以創業者講故事的方式博得眼球。

　　這些互聯網營銷不斷制造話題，引發圍觀，吸引潛在客戶和媒體注意，不但吸引了眼球，還形成了線上的流量，再通過互聯網將流量導入線下實體店，可是我們拿菜刀的人，還在癡迷不悟地用傳統的媒體、傳統的策略進行著營銷，錢沒少花，效果卻很差。

　　第三，不懂社群營銷、不會粉絲互動

　　目前很多拿槍的是把餐飲行業當成獲取客戶的一個入口。他們首選餐飲行業是因為它高頻，但未必真正是在做餐飲，利用餐飲行業獲取用戶建成社群，在此基礎上挖掘用戶的其他需求才。通過社群的傳播性不斷地吸粉，通過和粉絲的互動來進行線上到線下的導流。可是拿刀的做了啥？大部分都沒有這個意識，有了意識也不知道怎么做。

　　第四，不會利用別的平臺的線上流量導流到線下

　　像點評網一樣，之前很多互聯網平臺積累了大量的線上流量，但是這些線上流量大部分沒有轉化成線下的流量，拿刀的哪知道怎么主動去引流？所以逼得很多拿槍的自己開店去引流。

　　第五，不會把線下的流量導流到自己平臺的線上

　　其實餐廳是互聯網線下最好的流量入口，可是拿刀的哪知道這些流量的價值，自己不會把流量導流到自己的平臺上，還十分配合的通過團購、閃惠、外賣等業務把流量導向平臺。等平臺流量大到一定數量的時候拿著槍來嚇唬拿刀的。

　　第六，從餓了么到干凈么，不知道怎么把握食品安全這個有利的武器保護自己

　　很多拿槍的通過低價格、高補貼迅速占據了相當一部分市場，不說好吃、更別說干凈，反正能讓消費者吃飽，很多拿刀的，長時間的積累，在食品安全上做了大量的工作，可是卻不會用這張王牌，卻和拿槍的去拼價格。

　　第七，管理運營成本高

　　拿刀的長時間的積累，形成了一堆高管，一堆行政人員，有時候管理人員比一線員工都多，工資又比一線員工高得多。不降低這些成品怎么和拿槍的玩？

　　第八，管理層自我感覺良好，不接地氣

　　很多拿刀的可能之前成功的有些容易，現在企業發展大了，也很少下基層了，更少的去和顧客交流了，也不會自己去體驗自己公司的產品和服務了，不是玩資本就是玩跨界。可是現在的餐飲環境和以前一樣嗎？以前的優勢可能變成了劣勢，以前的資本門檻和人才門檻，因為資本的介入和人才的流動變得很低了。

　　第九，決策慢、流程長、效率低下

　　企業大了，就開始流程化，流程化是對的，可是為了流程而流程，為了不擔風險的決策而決策，不但是企業的效率低下，也是企業喪失了創新性，面對這么多拿槍的，單純的你沒做錯什么已經不夠了，而是你必須快速的做對什么才重要。

　　第十， ?餐飲附加值低

　　餐飲除了吃這個核心價值，但是還有很多附加值可以去開發，廣告的附加值、附屬品的附加值、文化品的附加值、外帶產品的開發，都能給餐飲企業帶來額外的利潤。這方面拿槍的做的比較到位。

　　陳建國關于對拿刀批評的十點補充：

　　1.刀對槍的威脅認識不足或略知一二就認為槍沒啥了不起。

　　2.刀自認為其壁壘是堅不可破的（技藝傳承、美味產品、技術積累等）是槍所無法穿透的，甚至覺得槍的打劫模式最后還得向刀投降。

　　3.刀不知槍最終要“俘虜”的不是刀的主人而是耍刀的。

　　4.刀不知槍的大數據背后的商業模式、營銷模式、盈利模式等等是如何進行拓撲設計的，刀對槍是如何來算計威脅其基業少有危機感。

　　5.刀對槍所開創的4.0模式，認為很遙遠且短期內對刀沒威脅，因而對轉型所需要的技術體系如何儲備，運營體系如何改造缺少預研。

　　6.刀對大數據背后的運算邏輯知之甚少，比如：M的個性化點餐如果沒有后臺系統或運算邏輯的升級，幾千家店的“牛鞭效應”會把M成本大幅提升，會把供應商和管理團隊弄的不知所措。

　　7.刀對精益生產和優質服務大多認為是管理出來的，很少有刀對設計方面的因素進行反思和研究。

　　8.刀少有對業態快速發展和量級之間如何進行資源平衡和適應性檢討不注重推演。

　　9.刀自認為有了好的產品，有了標準化的流程，有了可匹配的中央廚房，有了穩定的供應鏈和好的管理團隊就能夠大量復制快速發展基業永固，殊不知不能創新出具有時代技術特征的企業，這一切很快就能歸零。

　　10.刀的文化與槍的文化不在一個層面，不融合難發展，要融合是水油，刀如何解決是個短板。

　　之所以要對拿刀的進行批評和自我批評，除了勇氣之外，更重要的是從別人身上看到自己的不足的影子，改進的機會就多了，從自己身上看到別人優秀的影子，學習的空間大了。

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