最近，有火鍋老板向火鍋餐見強烈推薦了廣西的“廖哥土鯽魚”，不僅是因為高人氣，無論是產品、還運營，極其符合當下的消費趨勢。

一家源自3線城市的炒菜館為為何紛紛引來同行打卡，火鍋餐飲又能獲得哪些“硬技能”？

炒菜館逆襲 3個反常識打破餐飲寒冬

近幾年，廣西一家名叫“廖哥土鯽魚”的湖南菜館火出圈，人均四五十元，菜品最低幾元錢，不到用餐時間店內就能坐滿，關鍵是店均收獲“好吃、新鮮、閉眼點”等好評。然而，不到5年時間，該品牌現已開出門店170+。

在火鍋餐飲紛紛內卷、經營扛壓的當下，最不易做出標準化的炒菜館，都玩出了哪些新高度？

1、菜品低至9元——低毛利定價帶來“超值感”

在廖哥土鯽魚，豬油炒時蔬9元，酸辣米豆腐12元，萵筍肉末、上湯桑葉苗、原汁絲瓜等均為16元，醋炒雞蛋、香薰燜豆腐等均為19元。占菜單1/6的引流菜品構建錨點效應，讓大眾覺得超值。

廖哥土鯽魚創始人潘勁告訴火鍋餐見，品牌將人均價格設定在40元左右，并配置了近10款20元以下的引流菜品，比如蔬菜和豆制品類。這一舉措并非短期促銷，而是基于消費下行趨勢的戰略設計，即通過高頻低價菜品強化超值感知，降低顧客決策門檻。

此外，由于品牌創立于疫情時期，當時餐飲業盛行大單品+高毛利模式，但廖哥土鯽魚反其道而行，在首店模型中就主動把毛利壓縮至50%左右。通過極致優化投資和運營成本，使現炒品類首次觸達社區剛需客群。

2、深耕復購，把營銷預算變成“信任補貼”

廖哥土鯽魚的營銷、拉復購方式，有著對行業套路的反思。 “當同行沉迷于小紅書打卡、收藏送禮等‘開拓式營銷’時，我們認定這是偽命題。”創始人則認為，讓顧客寫好評換禮物，本質是把用戶當作流量工具——“你麻煩客人積累門店數據，卻未解決真實痛點”。

廖哥土鯽魚的做法是將占營業額3%的預算轉換為“復購補貼”：

·體驗補償機制。當菜品售罄或出品不穩定，顧客添加店長微信即可獲贈同款菜品，下次到店兌現。

·做出產品品質承諾。門店主動張貼：“若口味未達預期，我們為您重炒一份”，這一反行業潛規則的真誠，后來雖被眾多餐飲門店模仿。

3、反排隊邏輯，用衛星店消解顧客等待成本

面對一些門店排隊盛況，在廖哥土鯽魚門店，“不以排隊為榮，以排隊為恥”。

潘勁告訴火鍋餐見，“我們的客群是街坊鄰居，非打卡游客。讓鄰居日曬雨淋排隊，不是成功而是失敗！”為此，品牌主動在排隊門店百米內增開新店分流，用物理空間消解等待時長。

由此來看，把顧客時間成本視為自己的信用，站在顧客角度思考問題，并建立彼此的確定性。

不止這些舉措，其實廖哥土鯽魚的一些做法在火鍋行業也同樣適用。

火鍋可抄的硬技能? 輕資產+精細化+預期管理

1、從2千元房租，探索出輕模型開店

疫情襲來時，對于廖哥土鯽魚恰恰是一場自救行動。當時很多餐飲砍掉高裝修、高租金、高人力的“三高”投入，廖哥土鯽魚也開始探索輕資產模型。

首個實驗店成為生存樣本，他們租用2000元/月民宅，糊報紙代替精裝修，全員投入基礎改造。當裝修、服務、租金全部壓縮。無環境溢價、無過多人工服務，也會倒逼菜品調低毛利。

對于當下的火鍋而言，面對消費降級，輕裝上陣控成本、保性價比，或許正是破局的生存邏輯。

比如海底撈推出副牌“舉高高”小火鍋，采用59.9元自助模式，用傳送帶+單人吧臺，門店面積小，人力精簡，加上選擇商場負一、街邊店鋪，降低開店成本；萍姐火鍋·公路夜市旗下的“楊老頭鮮貨燒烤”，也探索出30-60平的社區店，也取得了高人氣，靈活的建店方式，也印證了輕量化開店的優勢。

2、精細化運營，桌布、紙巾優化1年省幾十萬元

當前，廖哥土鯽魚的門店數量已接近170家。該體量不僅為品牌帶來了供應鏈端的議價優勢，更支撐了人員排班的精細化管理能力。

在現有基礎上，品牌進一步深化精細化管理，重點通過排班優化實現成本微調，并對桌布、紙巾等運營細節的成本進行梳理與優化：

·以桌布為例，品牌首家門店曾采用桌布收臺模式，后經測算發現，170家門店若停止使用單價0.6元的桌布，每年可節省不少成本，因此調整了該模式。

·紙巾方面，此前采用每桌直接贈送一包大規格紙巾的方式，造成浪費。基于此，品牌將紙巾調整為自助區抽紙盒形式，引導顧客按需抽取，有效避免了過度消耗，僅此一項每年可再省數十萬元。

通過此類細節成本的精準管控，疊加品牌自營+聯營的模式優勢，能夠快速將單店經驗復制至全門店，形成規模化效益。

3、推出“冬眠計劃”，用預期管理應對經濟下行

基于對市場環境的判斷，廖哥土鯽魚推出了“冬眠計劃”，其核心邏輯源于對經濟環境的預判與預期管理，并從管理層到基層員工均達成共識，即接受經濟下行期收入不再持續增長、甚至可能下滑的現實，聚焦于 優于同行”的競爭目標而非單純追求增長，通過預期調整為后續運營動作奠定基礎。

在創始人看來，唯有建立這樣的預期管理，才能避免陷入盲目擴張做加法，否則易在環境變化中出現策略偏差。

目前該計劃已從階段性策略轉化為常態化運營機制，各門店店長均已形成一套涵蓋人工成本控制、排班優化等配置的實操方案，實現成本管控的自主落地。

潘勁用生態規律可進一步闡釋其底層邏輯：經濟繁榮期如同熱帶，物產豐富但競爭激烈，企業需如熱帶猛獸般全年擴張捕獵；而經濟下行期則類似寒帶，此時需像寒帶北極熊般選擇冬眠，通過收縮消耗、儲存實力應對環境變化。

在火鍋餐見看來，基于對經濟下行的預判，主動啟動這一 “適應寒帶” 的策略，是很多大中型連鎖餐企可借鑒的一個戰略調整方向。

最后

在餐飲業激烈競爭的今天，真正的破局之道或許并非盲目追逐風口，而是回歸商業本質——以真誠建立信任，用效率守護價值。

越是環境不確定，越要深耕產品、尊重顧客，這不僅是生存邏輯，更是一種商業向善的長期主義。

本文轉自：火鍋餐見；作者：大龍