近兩年來，阿里、拼多多等不斷加碼本地生活業(yè)務(wù)，抖音、快手等新銳勢力也在快速擴張，試圖憑借流量優(yōu)勢在外賣、到店業(yè)務(wù)中分一杯羹。

為此，美團(tuán)發(fā)起了一場“防守反擊戰(zhàn)”，通過組織架構(gòu)調(diào)整，重新整合“核心本地商業(yè)”，增加企業(yè)內(nèi)部的協(xié)同效應(yīng)；此外，美團(tuán)還進(jìn)一步攻入下沉市場，把戰(zhàn)火燒到敵人腹地。

美團(tuán)的“反攻”已見成效，據(jù)其最新發(fā)布的三季報顯示，美團(tuán)實現(xiàn)營收935.77億元，同比增長22.4%；凈利 137 億元，同比增長高達(dá) 307.5%，整體業(yè)績超出市場預(yù)期。

其中，三季度美團(tuán)凈利潤大幅增長的原因，除了到店和外賣兩大業(yè)務(wù)，一則是新業(yè)務(wù)大幅減虧，從去年同期的 51 億元收窄至 10 億元；二則是即時配送業(yè)務(wù)的快速增長，其中，美團(tuán)閃購日均單量突破1000萬單，閃購用戶數(shù)及交易頻次均實現(xiàn)雙位數(shù)的同比增長。

今年年初，美團(tuán)一度跌破發(fā)行價。王興在去年三季度的財報會上表示，目前股價只反映外賣估值。從年初開始，美團(tuán)股價便開始“谷底反彈”，這意味著資本市場似乎開始找到美團(tuán)的“新價值”，在外賣、到店之外，美團(tuán)的“新故事”要從哪里開講？

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新業(yè)務(wù)“減虧”成亮點

2024年以來，美團(tuán)的營收和利潤數(shù)據(jù)均表現(xiàn)突出。在營收方面，美團(tuán)三季度實現(xiàn)營收935.77億元，僅次于阿里、騰訊、拼多多，距離千億軍團(tuán)更近了；在利潤方面，美團(tuán)已連續(xù)兩個季度實現(xiàn)經(jīng)營利潤超100%增長。

其中，作為美團(tuán)掙錢主力的核心本地商業(yè)（餐飲外賣、餐飲到店、閃購、酒旅等業(yè)務(wù)）實現(xiàn)收入693.7億元，同比增幅為20.2%。

具體到細(xì)分業(yè)務(wù)，美團(tuán)即時配送訂單量達(dá)71億筆，同比增長14.5%；即時配送收入同比增長20.9%，達(dá)到278億元，配送收入增速高于訂單量增長，意味著單均配送收入更高了，能夠為美團(tuán)帶來增量利潤。

另外，美團(tuán)到店酒旅業(yè)務(wù)的表現(xiàn)也不錯，數(shù)據(jù)顯示，美團(tuán)三季度到店酒旅業(yè)務(wù)訂單量同比增長超過 50%，年活躍商戶數(shù)也再創(chuàng)新高。

簡單來說，美團(tuán)的外賣、到店等核心業(yè)務(wù)更賺錢了，基本盤更穩(wěn)健，帶動美團(tuán)走入良性發(fā)展周期。在三季報電話會上，美團(tuán)CFO陳少暉也提到，美團(tuán)當(dāng)前的發(fā)展方向和發(fā)展戰(zhàn)略非常健康，盈利能力一直在逐漸提升。

由此可見，美團(tuán)在這場自上而下、自內(nèi)而外的“防守反擊戰(zhàn)”已見成效。今年以來，美團(tuán)迎來了組織架構(gòu)的高頻變動，包括將美團(tuán)平臺、到店事業(yè)群、到家事業(yè)群和基礎(chǔ)研發(fā)平臺將合并成為“核心本地商業(yè)”板塊，這是美團(tuán)首次對整體業(yè)務(wù)板塊設(shè)立單獨CEO進(jìn)行管理。

這也奠定了美團(tuán)后續(xù)幾次組織架構(gòu)調(diào)整的基調(diào)，從這幾次組織架構(gòu)變動中可以看出，美團(tuán)正在進(jìn)一步精簡架構(gòu)，并積極發(fā)揮到家、到店這兩塊核心業(yè)務(wù)之間的協(xié)同作用。

與此同時，美團(tuán)也調(diào)整了外賣業(yè)務(wù)的經(jīng)營目標(biāo)，不再將GMV放在首位，而是將重點追求訂單量的增長。在這之后，美團(tuán)進(jìn)一步加入到價格戰(zhàn)中，包括推出新業(yè)務(wù)“拼好飯”；同時升級“神會員”福利，通過低價優(yōu)勢搶占更多場景的流量入口，并進(jìn)一步深入下沉市場。

種種努力之下，美團(tuán)不僅守住了其在外賣市場的規(guī)模優(yōu)勢，還進(jìn)一步穩(wěn)固消費者的心智，這也體現(xiàn)在美團(tuán)的三季報中。

目前，除了核心本地商業(yè)運營效率提升，美團(tuán)新業(yè)務(wù)（美團(tuán)優(yōu)選、小象超市、B2B餐飲服務(wù)、共享單車、充電寶等）也在三季度繼續(xù)減虧，虧損同比收窄近八成。

其中，小象和優(yōu)選等零售型業(yè)務(wù)的增長較強，除了美團(tuán)優(yōu)選外，美團(tuán)其他新業(yè)務(wù)作為一個整體在第三季度都實現(xiàn)了盈利。

隨著小象、閃購業(yè)務(wù)的收入增長，美團(tuán)的即時零售業(yè)務(wù)也開始走“上坡路”。美團(tuán)核心本地商業(yè)CEO王莆中提到，2024 年1月- 8月，在縣域等下沉市場，美團(tuán)即時零售訂單量同比增長 54%。

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各大巨頭補課“即時零售”

早在2018年，美團(tuán)就通過發(fā)力閃購業(yè)務(wù)，切入即時零售賽道；2019年，美團(tuán)再推出“美團(tuán)買菜”，進(jìn)一步加碼生鮮即時零售。

盡管美團(tuán)已經(jīng)成為外賣領(lǐng)域的翹楚，但外賣業(yè)務(wù)本就有著高人力成本和低客單價的特點， 為了平衡上游高昂的配送成本，同時抬高配送客單價，美團(tuán)布局即時零售是一個必然的選擇，能夠?qū)⒋媪坑脩舻?ldquo;流量價值”充分釋放。

不過，瞄準(zhǔn)即時零售市場的并不只美團(tuán)一個，京東、阿里、抖音等巨頭也開始進(jìn)一步加碼。

京東在APP內(nèi)新增“秒送專區(qū)”，布局外賣業(yè)務(wù)，覆蓋生鮮、商超、茶飲咖啡等多個業(yè)態(tài)，目前已有超過100個知名品牌開通了京東秒送旗艦店；

阿里旗下餓了么則在今年10月發(fā)布了最新戰(zhàn)略級項目——近場品牌官方旗艦店，依托于即時電商平臺，由品牌商家直接運營或與平臺深度合作運營的線上店鋪。

美團(tuán)也在不斷加碼即時零售。去年底，美團(tuán)將美團(tuán)買菜升級為小象超市，由生鮮零售轉(zhuǎn)向超市零售，向全品類邁進(jìn)；今年10月，美團(tuán)發(fā)布閃電倉“繁星計劃”，表示到2027年，美團(tuán)閃電倉數(shù)量將超10萬個。

“即時零售”在本地生活市場上并不算“新故事”，以每日優(yōu)鮮、叮咚買菜、盒馬為代表的生鮮電商，早就通過前置倉模式“內(nèi)卷”了一輪，但結(jié)局卻是慘烈的，每日優(yōu)鮮在燒光140億元后宣布倒閉，盒馬創(chuàng)始人侯毅甚至表示前置倉是個偽命題。

可為什么僅僅兩年時間，“即時零售”又再次“死灰復(fù)燃”，關(guān)鍵在于市場和消費者的變化。

首先，相較于上一代消費者，年輕一代沒有囤貨習(xí)慣，他們更關(guān)注“速度”，超50%的年輕消費者希望在購物當(dāng)天就能收貨，他們的“購物隨機性”，推動了即時零售業(yè)務(wù)的發(fā)展。

其次，在低價戰(zhàn)中苦熬的電商平臺，也需要尋找“新故事”。以美團(tuán)為例，盡管外賣、到店業(yè)務(wù)依然是深厚的“護(hù)城河”，但隨著電商流量見頂以及其他平臺的入局，美團(tuán)也需要新的增量。

在這樣的背景下，場景更豐富、需求持續(xù)增長的即時零售生意，自然就被視為新的增長曲線，更重要的是，美團(tuán)可以通過“即時零售”實現(xiàn)資源協(xié)同，進(jìn)一步提升運營效率。

最后，則是前置倉模式的二次進(jìn)化。初代前置倉模式之所以難以跑通，在于生鮮商品損耗率高、履約成本高，但毛利率卻很低，要盈利并不容易。

再加上初代前置倉模式一直處于“開疆拓土”階段，既要快速拉新，又要推高客單價和降低運營成本，這幾乎是“不可能三角”。

不過，如今的前置倉模式已經(jīng)進(jìn)化到2.0階段，通過進(jìn)一步豐富商品品類，比如加入購買頻次較高、毛利率較高的生活必需品，可以大幅提升前置倉復(fù)購率，也能降低損耗。

另外，相較于每日生鮮等打頭陣親自建倉，當(dāng)下市場已經(jīng)探索出了成本更低的“倉店合一模式” “合作建倉模式”等，進(jìn)一步提高了前置倉運轉(zhuǎn)效率建倉，擺脫“燒錢擴張”的困局。

比如美團(tuán)與名創(chuàng)優(yōu)品合作打造的閃電倉“24H超級店”，自7月投入運營以來，已鋪設(shè)了1800多個SKU。

美團(tuán)核心本地商業(yè)CEO王莆中提到，美團(tuán)自己下場拓展即時零售供給的閃電倉業(yè)務(wù)，是零售業(yè)最大的機會。

目前即時零售仍在擴品類、擴用戶，還沒有到消費分層的階段，但基于外賣形成的即時零售生態(tài)正在養(yǎng)成，未來實體零售的各種業(yè)態(tài)都可以做外賣，而配送網(wǎng)絡(luò)是即時配送業(yè)務(wù)的基石。

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美團(tuán)將外賣當(dāng)快遞用？

據(jù)摩根士丹利報告預(yù)測，2030 年，中國即時零售市場規(guī)模將以20%的復(fù)合年增長率增長至 2萬億元人民幣。

目前，美團(tuán)已經(jīng)喝到了“頭啖湯”，據(jù)雷鋒網(wǎng)報道顯示，美團(tuán)閃購近期的日均訂單量約900萬單，整體客單價在80元左右，按此推算，其年交易額在2500億元左右。此外，美團(tuán)閃購整體訂單增速保持在35%~40%之間，高于市場預(yù)期的20%增速。

對于“將外賣當(dāng)快遞用”，美團(tuán)有自己的底層邏輯。至今為止，美團(tuán)的外賣業(yè)務(wù)仍然不太賺錢，但卻為其他的業(yè)務(wù)帶來可觀的流量，而且，這部分用戶有著粘性度高、目的性強、消費頻次高的特點，是非?；钴S的流量，以高頻的外賣業(yè)務(wù)去帶動低頻的到店酒旅?？恐@套模式，美團(tuán)培養(yǎng)了本地生活難得的消費心智，特別是主動消費場景，這也讓美團(tuán)在這層面擁有遠(yuǎn)低于抖音的獲客成本。

在即時零售的語境里，龐大騎手和成熟的算法組成了運力網(wǎng)絡(luò)相當(dāng)于是互聯(lián)網(wǎng)時代的“新基建”，我們可以參考微信之于騰訊的價值，微信作為騰訊生態(tài)鏈的重要入口，可以將超13億微信用戶導(dǎo)入到騰訊視頻、音樂、閱讀、游戲等產(chǎn)品來變現(xiàn)，流量就是價值。

對美團(tuán)來說也是如此，通過高粘性的外賣業(yè)務(wù)可以形成 “飛輪”，為到店、閃購等業(yè)務(wù)引流，當(dāng)“飛輪”跑起來之后，美團(tuán)生態(tài)的流量池就更穩(wěn)了，這也是美團(tuán)三季報業(yè)務(wù)亮眼的原因之一。

美團(tuán)在即時零售領(lǐng)域有自己的“護(hù)城河”，但其他對手也在加速打造差異化優(yōu)勢。

京東七鮮在近期掀起新一輪價格戰(zhàn)，這也體現(xiàn)了京東在整合供應(yīng)鏈方面的優(yōu)勢，通過“數(shù)字化+本地供應(yīng)鏈整合+即時配送”三大核心能力，京東將能進(jìn)一步降低供應(yīng)鏈成本，提升各個環(huán)節(jié)的效率。

阿里則在近期重組矩陣，在盒馬宣布重啟前置倉后，由盒馬繼續(xù)主攻生鮮產(chǎn)品；今年7月，淘寶小時達(dá)升級為其一級流量入口，接下來小時達(dá)將與餓了么達(dá)成合作，同時面向淘寶天貓商家開放入駐，只要有本地倉，能滿足即時配送需求，進(jìn)一步增加供給方面。

抖音“小時達(dá)”也在加速，其拓展路徑與京東秒送、淘寶小時達(dá)相似，都是一邊增加供給，一邊撬動線下商家參與，但不可忽視的是，抖音的最大差異化優(yōu)勢在于流量。

不過，摩根士丹利認(rèn)為，美團(tuán)最有可能抓住即時零售機會，其預(yù)計2030年美團(tuán)將占據(jù)即時零售市場50%的份額。

按美團(tuán)的預(yù)測，從長遠(yuǎn)來看，即時零售將占到整個電商市場10%以上的份額，差不多是 1.3 萬億的市場份額，如果美團(tuán)真的能吃下一半，那就是數(shù)千億的龐大增量。

除了外賣業(yè)務(wù)這一“護(hù)城河”之外，美團(tuán)還能如何持續(xù)進(jìn)化，才能成為即時零售的“新王”？

首先，組織架構(gòu)的進(jìn)一步提效。今年8月，王興公布了公司組織架構(gòu)調(diào)整的新進(jìn)展，稱組織架構(gòu)更加扁平，提升了管理效率。

以“核心本地商業(yè)”業(yè)務(wù)的整合為例，各業(yè)務(wù)團(tuán)隊之間的整合，可以幫助美團(tuán)更好地識別消費者的需求，為商戶帶來更多價值，同時增強產(chǎn)品定價能力和消費者心智占有率。

其次，以“數(shù)字+科技”賦能零售行業(yè)發(fā)展。近年美團(tuán)也在AI方面大手筆布局，推出了針對B端和C端的AI智能助手；同時也成立子公司在無人配送和通用機器人領(lǐng)域布局，進(jìn)一步提升數(shù)字化、標(biāo)準(zhǔn)化、履約質(zhì)量等能力，更好地為商家和消費者服務(wù)。

最后，在產(chǎn)品供給、前置倉規(guī)模、渠道布局上，美團(tuán)都在積極尋找盟友，包括跟名創(chuàng)優(yōu)品合作建倉；跟快手合作布局短視頻賽道；跟蘇寧易購合作增加3C品類供給等。

一直以來，美團(tuán)都是穩(wěn)扎穩(wěn)打型選手，其商業(yè)模式?jīng)Q定了平臺必須聯(lián)合商家、用戶、騎手

共建穩(wěn)定的生態(tài)系統(tǒng)，才能實現(xiàn)多方共贏。

過去一段長時間，美團(tuán)既需要頂住壓力守擂，也要需要思考如何拓展生態(tài)系統(tǒng)，在經(jīng)歷了“補貼燒錢”的階段后，零售渠道的流量開始重新在線上線下分配，美團(tuán)核心本地業(yè)務(wù)之間也迎來了更強大的協(xié)同效應(yīng)。

歷史像一個輪回，唯一不變就是變化，不過，美團(tuán)已有了更從容面對變革的底氣。

本文轉(zhuǎn)載自伯虎財經(jīng)，作者：楷楷